5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。

　　但是在90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？

　　管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。

　　但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。

　　異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。

　　即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。

　　5S作為一種源自日本的制度，在往企業移植時當然也需要有與之互補的環境。

　　而5S在企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。

　　按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。

　   1、5S的日本環境

　　首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。

　　從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。

　　二戰后日本面對特殊的政治環境。

　　二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。

　　二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。

　　而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。

　　其中的原因就是二戰前后的美國沒有二戰后的日本所面臨的內外困境，也就是說，美國當時還沒有催生5S的環境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環境。

　　2、企業5S推行失敗的原因

　　既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環境相配合，那么我們缺乏在日本生成5S的環境就是推行5S失敗的原因。

　　3、相應的建議

　　我們不具備日本在發展5S過程中所具備的特定的有利于5S推行的互補性條件，這才是我國企業推行5S失敗的根本原因。

　　但這并不意味著在出現這些互補性條件之前我們就不能成功推行5S只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。

　　并且，由于5S是實施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎，所以欲實施TPS和6西格碼管理的企業更應知難而上，首先做好5S管理。下面是給希望推行5S或者曾經經歷過推行5S失敗的企業一些建議：

　　首先是信任員工并恰當授權，這可以發揮員工的責任感。

　　其次要尊重和關心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實施的過程、成功的5S能為企業帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調整。

　　4、結束語

　　5S不是企業的一種階段性目標，而是長久性的企業全體員工行為方式。

　　所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。