整理編輯：精卓咨詢6S培訓機構

6S最早起源于日本，因其簡單、實用、效果顯著，在日本企業管理中廣泛推行，并被許多國家引進。中國企業也有許多企業推行6S管理，但其效果較日本企業而言還是相距甚遠的。短期內企業的內部環境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時間一長，現場又恢復到以前雜亂無章的局面。其問題到底是出在哪里呢？ 

    現在的企業正面對日趨復雜而極富變化的市場環境，隨著多品種、低價格、高質量、短交期等的進一步發展，企業之間的競爭也變得越來越激烈。各企業間的競爭無論是價格、產品、服務，亦或是綜合實力的競爭，歸根結底都是管理技術的競爭。中國本土企業也先后引進了6S，甚至不惜重金挖掘6S專業人才在本企業推行6S，也取得了一定的效果。但綜觀國內企業推行6S的狀況，與日韓企業推行6S的效果相比，可以說差距很大。 

以下為所在問題原因分析： 

    1.缺乏團隊精神。中國員工對上級領導有一種很深的對立情結。在公共汽車上，在大街上，經常看到中國的企業員工談論自己的上級領導布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評和指責。認識不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對立情結是中國傳統文化的一種體現，如不加以適當的引導，就可能在企業中形成阻礙，甚至影響6S的推行。 

    2.趨于懶惰，沒有堅持。中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優點”。日本人“懶惰的優點”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天6S，不斷改善，生產就會越來越順暢，遭遇生產線停線的次數就會不斷減少。中國人“懶惰的優點”導致規定每天打掃五次，三天后實際上每天打掃次數只有三次，縮減為三次，是自作主張的結果，現場出現問題的頻次一點也不會下降。 

    3.老板及高層領導的錯誤管理意識。中國的文化傳統中有一種很深的等級觀念。在韓式企業里經常看到課長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛生、清理天花板。而在中國的企業里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識中認為自己是領導，而6S是下屬的事情，領導只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設想一下，一個企業的總經理和各級干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺，全企業上下推行6S定會蔚然成風，這樣的企業也就離成功不遠了。 

    4.是激勵機制不完善。從事6S推行的人員初期熱情比較高，6S推行比較到位，但是因激勵機制不完善，也就是后續的給養沒有跟上。6S最基本的一個技能就是評比檢查，評比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業中沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲，結果就是6S推行效果大打折扣。而且各組織單元的6S推行人一般為兼職，沒有激勵機制，就相當于煮水無薪，后期當然就會造成6S推行不力。 

    5.6S的日常組織運作形式不明確。6S推行辦公室定期召開例會，對各個組織單元的6S推行狀況進行評價，明確下一時間周期的工作任務；每月針對現場的改善活動組織發布、評比獎勵、表彰，鼓勵一線員工的改善熱情；新進員工的6S培訓與考核；每周的6S檢查評比；每年進行一次6S成果的評比。 

    6.是新員工6S培訓不足。目前各企業普遍出現人力資源流失的現象。新的人員補充進來之后，企業沒有相應開展6S相關技能的培訓。新的人員進入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應該培訓的內容，6S技能缺失，最終表現的結果就是生產現場和倉庫現場的現狀每況愈下。