當你實施“5s現場管理”的新項目時，你總是會遇到許多困難。一般來說，有些經理了解實施新項目的困難，如“員工不主動”、“員工的壞習慣”和“員工不理解” 乍一看，這個理由確實非常合理。 管理人員也標準化了標準，教會也教導他們，那些應該被檢查的人也已經被檢查，那些應該被懲罰的人也已經被懲罰(基本上是最后兩個秘密武器) 顯然，員工們仍然不了解管理人員的詳細情況。 結果，許多經理開始無助地拖延，“因為我沒有辦法!”似乎所有的義務都不在員工自己身上。

　　只是，我們一起仔細閱讀了這種讓經理們無能為力的東西，但是人們在他們背后看到的是經理們在工作中沒有做好。 不久前，作者遇到了這樣一個例子。 地址是一家公司的包裝臺，工作人員在上面用熱熔膠槍熔化膠棒來密封禮品盒。包裝臺兩側掛有專用于放置膠槍和膠棒的槍架。這個槍架可以收集膠槍里熔化的膠水。 然而，工人們確實把橡皮槍放在了包裝臺的柜子里，槍架沒有使用，隨意放置。 在清洗的早期，人們發現清洗包裝臺上的熔融膠水是一個很難清洗的位置，并且堆積在每個櫥柜底部的許多塑料顆粒無法清除。 源頭困境的分析結果很簡單，“實際操作習慣性差”。請相信我，當我說對實際操作習慣差的人的解決辦法是很自然的，那就是“改變不良的實際操作習慣” 針對這一事件，我提出了兩個難題:“為什么工人不需要槍架?”"為什么工作人員把槍架放在柜子里?"我不希望那種困難的問題用幾句“糟糕但習慣性的練習”來輕易回答 客觀事實是，工人在進行包裝安全操作時，必須在包裝臺的兩側行走，當槍架放在包裝臺的兩側時，工人會將槍架移開或自行走動。每個人都知道兩點之間的平行線最短的原則。把槍架放近一點不方便，但是把它放好就不方便了 槍架過去有放膠棒的功能，但工作人員把膠棒放在柜子里。這是因為容器的設計太深，膠水棒必須用指尖攜帶才能取出。因此，槍架已經放好很長時間了。 只有機柜中塑料顆粒的來源難以清潔。人們的預防措施僅限于改變壞習慣。然后摩擦阻力來了——管理人員沒有規定穩定的工作習慣，塑料槍仍然放在柜子里，仍然沒有辦法處理源頭的困難位置。 這里提到的

　　我不禁想起了我以前在公共汽車上遇到的一件事。 以前，我經常乘933公共汽車上下班。司機座位后面有一個短木柜。我還發現了一件事:把東西放在這個木柜上是正常的事情，但我只需要面對多次坐著的問題。 我認為，這個問題背后的一般原則非常簡單:中國人對某些標準有一個自我評估指標，它通常會決定他是否應該遵循這個標準。 然而，當人們認為把東西放進去沒有問題時，他們想做被禁止的“把東西放進去”的姿勢。當他們考慮坐在上面是否不好時，他們不容易坐在上面。 和德國人在同一個電話亭里被貼上“女人”和“男人”的標簽不容易。法國大師們更喜歡空的“女性專用”手機，在另一邊排隊等候你的“男性專用”手機。 中國人更喜歡在自己的個人行為中實踐他們認為有效的東西。 因此，當管理人員要求他們改變習慣，把橡皮槍放在槍架上時，事故源頭的困難位置就被毀了。 工作人員認為并表示，這一規定不科學，無法實施。

　　現在讓我們回到過去，討論來自工人實施的新項目中的摩擦阻力。有這樣的理由嗎?眾所周知，有 人們指責員工不遵守企業標準，員工們在想，“這些要求是什么?”5s如何危害人們的工作?他們規定他們不能被人民控制，他們可以做好生產而不犯任何錯誤。 經理們也覺得他們自己的規定不太合適:這種“5s”確實對工作有害 在那之后，沒有辦法強制執行這些規定，最終“5s”新項目成為唯 一的“負責人” 應該是這樣的。人們根據“5s”在現場發現了異常。在上面的例子中，人們根據清洗情況在放置橡皮槍時發現了異常，或者當場將其加深為不科學的布局。人們必須做的是獲得人們對這種異常或不科學布局的改進計劃。 然而，管理層并沒有做出所有的改進姿態，而且“5s”的軟規定必須再次執行，所以他們會切腳以適應自己的需要，并當場謙卑下來以適應“5s”框架。 “5s”似乎也已經完成了，但一些合法的法規在現場暫時受到了挑戰(有點像托尼的進口包裝椅機械和設備的例子)，最終它會崩潰，如果它不是無聲無息地死去，它會無聲無息地爆發。 新項目的實施并沒有真正得到促進，新項目的實施不可避免地不會持續太久。 許多人會說，員工立即明白這種“5s”規定是不科學的，他們可以提高自己，人們并不總是談論員工的獨立管理方法。 我必須說明兩點:

　　兄弟一，這種監管的性質不是真正的“5s”監管，而是為了“5s”和“5s”，我認為這是假的“5s”，真正的“5s”監管決不能輕易對現場管理水平產生不利影響;第二，在現階段大多數人公司的自然環境中，人們仍然沒有能夠為員工產生獨立管理方法的硬件配置和手機軟件標準。員工周圍的學習氛圍非常少。員工很容易發現難題，但因此他們沒有超出獨立解決難題的水平，所以很難告訴他們的經理他們是否發現了難題。 在這種情況下，人們的管理人員在自己的工作中不可避免地會參考員工的獨立管理方法來推卸責任。

　　因此，在推廣新的“5s”項目時，我們首先需要澄清“5s”的概念。它可以幫助我們發現異常，但它不是幫助我們使異常合法化的工具。 它發現異常，在異常背后可能有許多問題需要解決，當前有許多情況需要改善。需要做的工作也是我們需要做的。 其次，我們需要關注在項目進展過程中需要我們改進的工作。我們不妨將5s視為大規模解決我們站點異常情況和改進站點的機會。如果我們在清潔過程中發現三角帶即將斷裂，我們會更換它。然后我們發現我們網站的布局不合理或者有些流程不合理。我們為什么不改進它?當異常或不合理的情況合法化時(我們總是在進步，也許今天的理性是明天的非理性，但一定有一些我們今天知道的非理性)，我們的場景也阻礙了我們的進步。 最后，我們的項目發起人需要堅定對“5s”管理工具的信心，把真正的“5s”帶到現場，為公司的管理打下堅實的基礎，促進公司管理水平的提高。