5S管理是所有管理活動的基礎，做5S要得到領導的支持，還需要所有員工的配合，在實施過程中，要及時的汲取教訓，學習別人成功的經驗，讓一切規范化，所有不良的習慣都必須及時更正。

從隨意的做(zuo)事(shi)發展成(cheng)(cheng)正確(que)的做(zuo)事(shi)，然后從正確(que)的做(zuo)事(shi)轉(zhuan)變(bian)成(cheng)(cheng)做(zuo)正確(que)的事(shi)，這就是5S的精髓，也將形(xing)成(cheng)(cheng)“企業文化”。5S是一種(zhong)習慣(guan)，成(cheng)(cheng)功(gong)與失敗的區別，來自不同的習慣(guan)。好習慣(guan)是開啟(qi)成(cheng)(cheng)功(gong)的鑰匙，壞(huai)習慣(guan)則是一扇向(xiang)失敗敞開的大(da)門。

只有將(jiang)外在(zai)的(de)(de)、強(qiang)制性的(de)(de)要求轉(zhuan)化成(cheng)員工主動、自發(fa)的(de)(de)行為，規(gui)定成(cheng)為意(yi)識，習慣(guan)引導行為，才能形成(cheng)良好的(de)(de)素(su)(su)養。因此，我們必須(xu)將(jiang)5S持續化、生(sheng)活化、習慣(guan)化，完善經營體系(xi)，構建學習型組織，提升全員素(su)(su)質，形成(cheng)“迎接挑戰，不斷(duan)創新，追求卓越”的(de)(de)企業(ye)文化。

5S是現代企業都需要的基(ji)本的也是很科(ke)學的管(guan)理(li)方法，它能夠從根本上幫助企業改(gai)變混亂(luan)的工(gong)作(zuo)(zuo)現場，培養員(yuan)工(gong)的職業素養，讓員(yuan)工(gong)對(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)充滿熱(re)情，營造一種持續改(gai)善(shan)的強(qiang)勢氛圍。

5S是一把手項目。5S的實施在開始階(jie)段總是自上(shang)而下推行，管(guan)理層對5S沒有深度(du)(du)的認識和堅(jian)定信仰和承諾，5S很(hen)容易變成一場表演。管(guan)理者(zhe)對5S的高度(du)(du)重(zhong)視和堅(jian)強(qiang)決心要通(tong)過(guo)大會(hui)、內(nei)部報刊等方式確保(bao)員工知曉，但(dan)重(zhong)要的是，他們在這個過(guo)程中要親(qin)力親(qin)為(wei)。

通過(guo)各種宣傳(chuan)(chuan)媒介(jie)如掛板、宣傳(chuan)(chuan)畫和內部報刊(kan)等進行宣傳(chuan)(chuan)造(zao)勢、營造(zao)5S氛(fen)圍。同時(shi)啟(qi)動員工5S意(yi)識(shi)培訓，必要時(shi)可組織員工參觀5S示范工廠，以確鑿的事實打(da)動他們。

在大多數情況下，在5S全面推廣前設立示范區是必要的，工廠可以按職能塊分別選擇示范線。從示范線入手能夠讓工廠在短時間內取得5S的成功，讓經理和員工積累成功開展5S的經驗，培養5S的火種。工廠可委派經理直接負責某條示范線的5S實施工作，并以經理的名字命名示范線，以此來體現工廠管理層的承諾和實踐。制定檢查表并定期審核，是將5S納入日常管理的有效手段。同時，將審核結果與績效考核有效地結合在一起，可把5S與員工的日常工作緊密地聯系起來。而不定期地舉辦5S的宣傳文化活動，如5S演講比賽、征文比賽、繪畫比賽等，則可不斷強化員工的5S意識。管理人員在日常管理中也要不斷引導員工認識到5S給工廠和某個人帶來的益處，從而逐步形成自下而上的5S文化。

關于績效管理失敗的原因，業界做了大量的分析和探討，主要觀點傾向于：績效管理不能成功是因為缺乏企業高領導層的支持與推動，認為績效管理工作沒有得到高領導層的支持，高領導層沒有盡到推進的責任。應該說，這的確是個重要的方面。畢竟，如果從高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經理們會怎么做可想而知。因此，績效管理能否有效實施關鍵還是執行人員的溝通執行出了問題。究其原因，主要有以下幾點：①部分職工觀念陳舊，對考核持否定態度；②沒有設立切實可行的績效考核目標、考核指標和評分標準；③沒有合理設置考核主體和建立對考核主體的約束機制；④沒有建立考核申訴制度；⑤沒有認真組織績效考核之后的面談。

總之(zhi)，要真正把績(ji)效(xiao)考核(he)落(luo)到實處，企(qi)業在(zai)績(ji)效(xiao)考核(he)體系設計與(yu)組(zu)織實施(shi)的(de)過(guo)程(cheng)中，就必須要有系統的(de)眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在(zai)實施(shi)績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)過(guo)程(cheng)中適(shi)時推(tui)動組(zu)織的(de)變革前(qian)進，把公司推(tui)進為一個具有現代意識觀念、行(xing)為模(mo)式(shi)以及能力結(jie)構(gou)的(de)成長型企(qi)業。

的確(que)，習(xi)(xi)慣了舊式管理(li)方法(fa)的執行者們(men)(men)哪(na)有(you)心情(qing)去(qu)管什(shen)么績(ji)效(xiao)管理(li)?哪(na)有(you)意愿(yuan)去(qu)和(he)員(yuan)工(gong)平等的溝通(tong)?至于(yu)業績(ji)輔導(dao)、做(zuo)績(ji)效(xiao)檔案、績(ji)效(xiao)反饋面(mian)談(tan)，他(ta)(ta)(ta)們(men)(men)更(geng)是惟恐避之(zhi)而不及。相(xiang)反，他(ta)(ta)(ta)們(men)(men)更(geng)習(xi)(xi)慣于(yu)面(mian)帶威嚴，更(geng)習(xi)(xi)慣于(yu)做(zuo)做(zuo)指(zhi)示、指(zhi)導(dao)指(zhi)導(dao)工(gong)作，讓他(ta)(ta)(ta)們(men)(men)去(qu)和(he)員(yuan)工(gong)一(yi)起去(qu)完成績(ji)效(xiao)目標(biao)，似乎有(you)點難度。

所(suo)以，績效(xiao)管理之所(suo)以得不到有(you)效(xiao)的(de)(de)推(tui)行(xing)和推(tui)進，其根本原因在于(yu)(yu)執(zhi)行(xing)，是(shi)直線經理的(de)(de)執(zhi)行(xing)出了問題(ti)，不是(shi)沒有(you)好(hao)的(de)(de)績效(xiao)管理方(fang)案，也(ye)不是(shi)沒有(you)好(hao)的(de)(de)考評(ping)工具，企業當前(qian)缺乏的(de)(de)是(shi)執(zhi)行(xing)，如果(guo)沒有(you)強有(you)力(li)的(de)(de)執(zhi)行(xing)，再(zai)好(hao)的(de)(de)方(fang)案，花(hua)再(zai)多的(de)(de)時間，也(ye)是(shi)白費，也(ye)只能流于(yu)(yu)形式(shi)，于(yu)(yu)管理的(de)(de)改進無益。