一、企業不(bu)注重基礎管理

企業連起碼的5S都有沒做好，現場管理一片混亂，中基層管理人員素質偏低，管理者普遍憑借經驗決策、憑感覺做事。這樣必須導致過程質量控制無效、標準化作業程度低、運營成本高、員工流失快、現場環境差……即便如此，許多企業高管總是不耐煩地告訴咨詢師“三年的精益轉型太久，我們企業要力爭一年之內實現精益轉型”。做精益咨詢快10年了，我還沒有看到有哪家企業一年內成功實現精益轉型的，要知道豐田做精益已近百年，而這種急功近利地匆匆忙忙搞精益，當作運動來做精益，我可以肯定地說，失敗是必然的。推行精益生產的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力，切忌草率上馬。

二、急功近利、急于(yu)求成的思(si)想在(zai)作(zuo)怪。

冰凍三尺非一日之寒”，中國企業推行精益生產，必須要有一個“漢化”的過程。急功近利、急于求成的指導思想只會使許多企業的精益管理變革在推行中慢慢夭折。企業管理者想快速把企業做好、賺錢，思路本身并沒有錯，選擇精益生產改善也是非常正確的，可是，沖著“短期的利潤”導入和推行精益生產改善，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率，只見樹葉不見泰山，只看到短期利益而忽視了長期利益，只看到企業的利益而忽視員工的利益，這樣的精益生產改善是無法長期維持的，當然后只能是不了了之，草率收場。

所以，對精益生產改善的導入與推行要有持久戰的打算，急切冒進地推進精益生產改善是不切實際的，企業要制定完整的具有戰略性的精益發展規劃，要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少推進阻力，才能有效地推進精益生產改善。

三、過分依賴外部咨詢公司和咨詢顧問

在多年的咨詢輔導中，僅從改善指標確定上，客戶大體分為兩類，一類客戶十分清楚咨詢項目的改善指標是需要咨詢團隊與企業改善團隊共同努力才能達到的。另一類客戶則相反，他們喜歡更高的改善指標，甚至喜歡明顯達不到而被咨詢公司提出來的改善指標，并把達成改善指標的任務完全劃到了咨詢團隊。試想，在項目還沒有開始的時候，咨詢團隊與企業已處于利益的博弈中，雙方角色被人為扭曲，雙方責任被利益綁架，如此貌合神離的精益咨詢輔導與改善，進展能順利嗎？改善指標能達成嗎？這就是許多咨詢項目在推進過程中夭折的根本原因之一。

所以，在選擇正確的咨詢團隊（有實戰經驗的咨詢團隊）的前提下，如何正確定位企業改善團隊與咨詢顧問團隊在項目輔導與改善中的角色，對于有效推進精益改善項目是十分重要的。