6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系 、利潤中心管理報告體系、利潤中心預算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系 、利潤中心經理人考核體系等。

6S管理體系的基本思路

(一)利潤(run)中心編碼體系

在專(zhuan)業(ye)(ye)化(hua)分(fen)(fen)工的基礎(chu)上，將集(ji)(ji)團及屬下公司(si)按管(guan)(guan)理(li)(li)會計的原(yuan)則劃分(fen)(fen)為(wei)多個(ge)業(ye)(ye)務(wu)相對(dui)統一的利潤(run)中心(稱為(wei)一級(ji)利潤(run)中心)，每(mei)個(ge)利潤(run)中心再劃分(fen)(fen)為(wei)更(geng)小的分(fen)(fen)支利潤(run)中心(稱為(wei)二(er)級(ji)利潤(run)中心等)，并逐一編(bian)制號(hao)碼，使(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)排列清晰。這個(ge)體(ti)系較(jiao)清晰地包括集(ji)(ji)團絕大部分(fen)(fen)資(zi)產，同時(shi)使(shi)每(mei)個(ge)利潤(run)中心對(dui)自(zi)身(shen)的管(guan)(guan)理(li)(li)也有清楚的界定，便于對(dui)每(mei)項業(ye)(ye)務(wu)實(shi)行監(jian)控。

(二)利(li)潤中(zhong)心管理(li)報告體系(xi)

在利潤(run)(run)中(zhong)心編碼體系(xi)的(de)基(ji)礎上，每個利潤(run)(run)中(zhong)心按規(gui)定的(de)格式和內容編制(zhi)管理(li)會(hui)計報表(biao)，具體由集(ji)團財務(wu)部(bu)統一制(zhi)定并(bing)不斷完(wan)善(shan)。管理(li)報告每月一次，包(bao)括每個利潤(run)(run)中(zhong)心的(de)營業額、損益、資(zi)產負(fu)債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收(shou)賬款、不良資(zi)產等情況(kuang)，并(bing)附有(you)公司簡評(ping)。每個利潤(run)(run)中(zhong)心報表(biao)最終匯總為集(ji)團的(de)管理(li)報告，由此解(jie)決了集(ji)團以往(wang)財務(wu)綜(zong)合報表(biao)過于概括并(bing)難以適應管理(li)需(xu)要的(de)問(wen)題(ti)。

(三)利潤中心預算體(ti)系

在(zai)利潤中(zhong)心分類的(de)基礎上(shang)，全面(mian)推行預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)管理，將經營(ying)目標(biao)落(luo)實到每個利潤中(zhong)心，并層層分解，最終(zhong)落(luo)實到每個責任人每個月的(de)經營(ying)上(shang)，這樣不(bu)(bu)僅使管理者對(dui)(dui)自身業務有較長遠和透徹的(de)認識，還能(neng)從背離預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)的(de)程度上(shang)去發現問題，并及(ji)時加以解決(jue)。預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)的(de)方法由(you)下(xia)而上(shang)，由(you)上(shang)而下(xia)，不(bu)(bu)斷反復和修正，最后匯總形成整個集團(tuan)的(de)全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)報(bao)告。需(xu)要強調的(de)是，預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)管理對(dui)(dui)于一(yi)個多元化(hua)集團(tuan)企業尤顯重要，如果沒有預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)，集團(tuan)將難以預(yu)(yu)計(ji)下(xia)一(yi)個年度乃至今后幾年能(neng)夠達(da)到什么(me)樣的(de)目標(biao)，也就不(bu)(bu)可能(neng)在(zai)資金安排(pai)、投資決(jue)策、人力資源等方面(mian)進行總體規劃。

(四(si))利潤中(zhong)心評(ping)價體系

預算執(zhi)行情(qing)況(kuang)需要(yao)進(jin)行評(ping)價(jia)(jia)，而評(ping)價(jia)(jia)體系要(yao)能(neng)促進(jin)經(jing)營目標(biao)的(de)實(shi)現(xian)。根據(ju)每個利(li)潤中(zhong)心(xin)業務(wu)的(de)不(bu)同，度身訂造一個評(ping)價(jia)(jia)體系，但總體上(shang)主(zhu)要(yao)是(shi)通過(guo)獲(huo)利(li)能(neng)力(li)、過(guo)程(cheng)及綜合能(neng)力(li)指標(biao)進(jin)行評(ping)價(jia)(jia)。每一個指標(biao)項下(xia)再根據(ju)各業務(wu)點(dian)(dian)的(de)不(bu)同情(qing)況(kuang)細分(fen)為能(neng)反(fan)映(ying)該利(li)潤點(dian)(dian)經(jing)營業績及整體表現(xian)的(de)許多(duo)明細指標(biao)，目的(de)是(shi)要(yao)做到(dao)公平合理，既可以(yi)兼顧到(dao)不(bu)同業務(wu)點(dian)(dian)的(de)經(jing)營情(qing)況(kuang)，又(you)可以(yi)促進(jin)業務(wu)改進(jin)提(ti)高，加強管理。

其中有(you)些是(shi)定(ding)量指(zhi)(zhi)標(biao)，有(you)些是(shi)定(ding)性(xing)指(zhi)(zhi)標(biao)，而對不確定(ding)部分集(ji)團則有(you)最終決定(ding)權(quan)。集(ji)團根據各利潤中心業(ye)務(wu)好壞及其前景，決定(ding)資(zi)(zi)金的支持重點，同(tong)時對下屬企業(ye)的資(zi)(zi)金使(shi)用和派息政策，將根據業(ye)務(wu)發展方向統一決定(ding)，不實行包(bao)干式資(zi)(zi)金管(guan)理。而對利潤中心非經營性(xing)的資(zi)(zi)產轉讓或會(hui)計(ji)調整的盈虧(kui)，則不能與經營性(xing)業(ye)績混在一起(qi)評價，但可視具體情(qing)況給予(yu)獎懲(cheng)。

(五)利潤中心審計體系

管理(li)報告的(de)真實性、預算的(de)完(wan)成度以及集團(tuan)統(tong)(tong)一管理(li)規章的(de)執(zhi)行情況，都需要通(tong)(tong)過(guo)(guo)審(shen)計進行再認定。集團(tuan)內部(bu)審(shen)計是(shi)管理(li)控(kong)制(zhi)系統(tong)(tong)的(de)再控(kong)制(zhi)環節，集團(tuan)通(tong)(tong)過(guo)(guo)審(shen)計來(lai)強化全面預算管理(li)的(de)推行，提高管理(li)信息系統(tong)(tong)的(de)質量(liang)。

(六(liu))利潤(run)中心經理人考核體系

預算的(de)責任(ren)(ren)具體落實到各級責任(ren)(ren)人(ren)，從而考核也要(yao)落實到利潤中(zhong)(zhong)心經理(li)(li)人(ren)。利潤中(zhong)(zhong)心經理(li)(li)人(ren)考核體系(xi)主要(yao)從業績評價、管(guan)理(li)(li)素(su)質(zhi)、職(zhi)業操(cao)守三(san)方面對(dui)(dui)經理(li)(li)人(ren)進行評價，得出利潤中(zhong)(zhong)心經理(li)(li)人(ren)目前的(de)工作表現、今后的(de)發展潛力、能夠勝任(ren)(ren)的(de)職(zhi)務和工作建(jian)議。根據以上三(san)部分的(de)考核結果，進一步決(jue)定對(dui)(dui)經理(li)(li)人(ren)的(de)獎懲和使用。

6S管理體系運行的啟示

6S管理體系雖然可以重新定位為一套戰略管理系統，同時也突出了評價與考核在整個管理循環中承前啟后的關鍵作用，從而帶動企業業績文化的形成，但并不是一個完美嚴密的體系，它還存在許多有待改進、有待深入、有待研究的地方。

1、企業管理需要系統化實施。在我國企業管理實踐中，職能管理往往各自為政，不易協同，其中預算管理就經常被局限為財務會計范圍的職能工作，不僅與業務脫節，甚至還演變成財務部門的內部事務和財務人員的數字游戲，其結果或者是與預算相關的管理制度孤立存在，或者是以財務預算來代替包括營業預算、資本支出預算和財務預算在內的全面預算，預算管理的作用遠未得到充分發揮。我們的經驗是將企業職能管理相互配套和一體聯動，突破不能系統化實施的瓶頸，解決管理運行中的摩擦和矛盾。比如6S管理體系涵蓋了多方面的內容，并形成內在的邏輯聯系，將財務、審計、人事等最重要的職能管理連為一起，避免了單打一和不協調的現象，從而有可能形成管理合力。

企業管理之什么是6S管理體系

2、管理系(xi)統(tong)需要深入(ru)企業(ye)每一個(ge)層(ceng)次。不(bu)少企業(ye)的管理規章制定了很多，有的也能匯編為(wei)一個(ge)制度(du)體(ti)系(xi)，但不(bu)能層(ceng)層(ceng)深入(ru)下(xia)去，同時也不(bu)為(wei)員工所了解和重視，實際(ji)工作中難(nan)免執行不(bu)力，甚至形(xing)同虛設。

3.管理系統需(xu)要適應戰(zhan)略(lve)(lve)導向。缺乏執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)是一些企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)通(tong)病(bing)，也(ye)是許多企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)失敗的(de)(de)原(yuan)因(yin)，因(yin)而(er)如何提(ti)(ti)升(sheng)執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)是擺在每一位企業(ye)(ye)(ye)管理者面前的(de)(de)——項極其(qi)重(zhong)要的(de)(de)任(ren)務，同(tong)時不合理的(de)(de)評(ping)價(jia)(jia)導向也(ye)往往使企業(ye)(ye)(ye)偏離既定戰(zhan)略(lve)(lve)及追求短(duan)期行(xing)(xing)為，更(geng)不用說執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)的(de)(de)提(ti)(ti)升(sheng)了。我們的(de)(de)經驗是將實施有效激勵(li)作(zuo)為提(ti)(ti)高執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)的(de)(de)重(zhong)要途徑，以業(ye)(ye)(ye)績評(ping)價(jia)(jia)促進戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)執(zhi)行(xing)(xing)。

比如6S管理體系在集團多元化的背景下強調業務整合，推進利潤中心的專業化，打造行業規模和市場競爭力，同時以戰略為導向尋找關鍵業績指標，其中包括后向的、結果的，也有先行的、過程的，并進行評價考核，從而有利于企業的可持續發展。