6S管理看似是一個簡單的管理體系，但真正把其做好并長期堅持，不是一件易事，很多的企業客戶都認為搞6S，就是一場超級大掃除，就是全公司參與下，只要環境干凈整潔，明確標區域標識就行，實際上6S不是一場新潮風，也不是為了追求時尚而搞的6S。6S管理是基礎，但6S卻是企業管理的重要工具，在沒有更好的管理機制出臺之前6S管理將會永遠是新潮，將不會落伍。

一、6S管理原則：

①是三現原則：6S活動是以現場為中心而推行的一項基礎管理活動，只有不斷地深入現場、才能使它深入持久地堅持下去。

②是問題眼光原則：這是6S開展的一個非常重要的前提條件。只有帶著專業的角度，用心去直覺現場，把問題當問題發現出來，而且把問題當問題來對待，才能夠有效地去改善現場，提高我們的現場管理水平，從而通過問題眼光的培養，使我們的員工建立正確的問題意識，而且真正大家參與進來，所以問題眼光是我們活動的一個基礎原則，必要要去正視問題，當然這存在一個具體的要求，就是怎么樣去培養員工干部發現問題的能力，所以要具備問題眼光。

③是自主原則：也就是把要我改善變為我要改善，提高員工的改善的自主性，所以要以現場改善為中心不只是簡單地去進行宣傳，要發現問題后，關鍵是通過改善來推進。

二、6S推行難的原因：

①上、下級之間認識不統一

許多企業在推進6S時，由于缺乏系統的培訓與指導，對6S管理認識完全不一致。有些人認為其能為企業解決問題，有些人則認為其不能為企業解決問題，還有些持觀望狀態，思想認識的不統一，造成內部容易出現意見分歧，最后導致6S推進失敗。

②得不到高層權威的一貫支持

6S在某個公司能否有效，在很大程度上與高層權威對6S工作的支持度有關。如果高層領導在各種會議和場合不談6S管理，下層及員工則認為6S管理可有可無。公司能成功地推行6S并長期堅持，很大程度上取決于集團總裁一貫支持與關注；青島海爾公司從1984年到現在一貫堅持推進6S，離不開總裁張瑞敏先生高度的重視。高層權威工作再忙，也要經常關注6S，這樣6S管理才能逐漸深入人心。

③中層檢查與督導力度不夠

許多企業做6S工作，與中層的檢查與督導不力有關。6S遲遲不見成效，相關獎懲總是難以到位，檢查力不夠等問題，最終以失敗而告終。

④6S未形成文化

6S管理體系是一種倡導現場為中心的管理理念，企業在過去養成的習慣要經過6S活動去改變。有的企業暫時現場效果非常好，可是稍一松懈，6S工作又回歸起點。在6S文化未形成之前，各級管理者一定要有打持久戰的決心，6S工作不是一次戰斗就能解決的，需要養成習慣，6S才能形成文化，才能更好地堅持。