TPM的目標管理是“自上而下”的目標管理體系，通過找準問題、明確方向和課題、確定改進目標。然后將目標層層分解至到各基層部門尤其是生產現場，形成公司自上而下針對目標的實施合力。

生產現場等基層部門圍繞TPM目標，建(jian)立(li)全(quan)(quan)員(yuan)參(can)與模式，對問(wen)題進(jin)行(xing)深(shen)入分析，尋找解決問(wen)題的(de)措(cuo)施和(he)對策，通(tong)過有明確(que)目的(de)、全(quan)(quan)員(yuan)參(can)與的(de)專(zhuan)題活動(dong)，不斷(duan)改進(jin)和(he)提高效率(lv)等以完成目標。

在海爾，通過(guo)(guo)對目標進行(xing)(xing)層層分解(jie)，對過(guo)(guo)程進行(xing)(xing)每(mei)一環節指(zhi)導與(yu)控制(zhi)，對結果進行(xing)(xing)具(ju)體(ti)的量化考(kao)核，強(qiang)化了全(quan)員參與(yu)意識，加(jia)強(qiang)了基礎管(guan)理工作(zuo)。通過(guo)(guo)將目標下放，高(gao)層管(guan)理人員就不(bu)再為每(mei)天必須為工人如何操(cao)作(zuo)之(zhi)類的細節性問(wen)題進行(xing)(xing)操(cao)心，而是可以騰出(chu)精力來(lai)考(kao)慮(lv)戰(zhan)略問(wen)題分析(xi)和發展(zhan)方向思考(kao)。

為了將目標落實下去，海爾集團在現場推行可視化管理，各部門將各自的一二級目標通過管理看板上墻。將“分月度目標值”和“實際完成值”以圖表的形式公開展示在看板上，并附加主要措施。然后將完成結果也進行看板展示。管理人員通過目標與實際的比較進行講評分析，交流推介好的經驗，解剖分析差的原因，并將改進結果作為下一個月考核的重點，如此循環推進。

在生(sheng)(sheng)產現(xian)場，有(you)的各種管理看(kan)板(ban)，大到公司(si)愿景口號、公司(si)戰略(lve)與經營目標(biao)(biao)，中到生(sheng)(sheng)產目標(biao)(biao)、質量方(fang)針、車間方(fang)針與目標(biao)(biao)，小到班組及個人目標(biao)(biao)等一應俱全。

其中車間現場管理方面的看板具體形式包括：設備點檢表、作業指導書、小組活動板、各種趨勢圖等，還有員工個人風采展示等。

海爾的(de)生(sheng)產一線(xian)員工在日常工作中，樹立(li)“我的(de)設(she)備我保養”、“我的(de)區域我清掃”意(yi)識，對生(sheng)產現場(chang)的(de)設(she)備與環(huan)境進行(xing)保護、維持(chi)和管理。

具體來說是通過對設備基(ji)本(ben)條件（清掃、加油、緊固等）的(de)(de)(de)整(zheng)備和維持(chi)，對使用條件的(de)(de)(de)遵(zun)守，零(ling)部(bu)件的(de)(de)(de)更換、劣化的(de)(de)(de)復原與改善，以培養熟悉設備并(bing)能(neng)夠駕馭設備的(de)(de)(de)操作能(neng)手為(wei)目標，循序漸進展開的(de)(de)(de)現(xian)場自主(zhu)保養活動活動。

生產線員工通過定期進行(xing)一些諸如緊固、加油(you)、清掃(sao)和(he)點檢活動(dong)，不但保養了設備(bei)(bei)，而且可以感知到(dao)設備(bei)(bei)和(he)工藝(yi)異常，這樣他們就可以及早采(cai)取對策，避免故(gu)障或不良的發生。

當然，海爾在強調生產線(xian)員工(gong)自主保養(yang)的(de)同時，并(bing)沒有削弱設(she)(she)備檢(jian)修部(bu)門的(de)工(gong)作，相反為設(she)(she)備檢(jian)修人員騰(teng)出更多(duo)的(de)時間(jian)和精力，使他(ta)們能夠像醫生一(yi)樣開展如定期(qi)檢(jian)查（醫生的(de)定期(qi)診斷）、早期(qi)修理（醫院的(de)早期(qi)治療）等(deng)工(gong)作，從而最優的(de)提高設(she)(she)備和生產綜合效(xiao)率。

在(zai)海爾，為倡(chang)導(dao)全(quan)員參與，將QC小組(zu)活(huo)(huo)動與TPM活(huo)(huo)動有(you)機結合(he)起來(lai)，組(zu)成(cheng)設備(bei)焦(jiao)點改善小組(zu)，緊緊圍繞TPM目標和設備(bei)效率問題，通(tong)過有(you)組(zu)織的活(huo)(huo)動達成(cheng)改善目標。

TPM團隊活動的程序(xu)是PDCA循環，并要求將每(mei)次活動所(suo)取得的階(jie)段性成(cheng)果形成(cheng)標準化(hua)文件，這(zhe)樣使得使創新成(cheng)果固化(hua)為日常行為規范(fan)。

TPM焦(jiao)點改(gai)善(shan)(shan)的課(ke)題主要圍(wei)繞改(gai)善(shan)(shan)設備的綜合效(xiao)率，減(jian)少效(xiao)率損(sun)失展開，具(ju)體方向包括：減(jian)少設備故障(zhang)(zhang)、設備點點停、設備造成產(chan)品不良等，尤其是(shi)將重點放(fang)在重復(fu)性故障(zhang)(zhang)的發生上。

在基層，TPM小組利用活動看板來記(ji)載(zai)活動目(mu)標、活動計劃、活動過程以(yi)及活動成果。

高層和中(zhong)層小組(zu)利(li)用(yong)TPM現場診斷（小組(zu)審查）察看現場，與員工進行(xing)充分溝通，從(cong)而(er)根據調查情況提高決策的準確性。

海(hai)爾(er)開展“節(jie)拍經理”、“設備遠(yuan)程診斷”、“維(wei)修(xiu)工人(ren)星(xing)級技(ji)能(neng)評定”、“外(wai)聘尖端技(ji)術維(wei)修(xiu)專家”等專門性活動，著重解(jie)決生(sheng)產(chan)設備的(de)(de)節(jie)拍和生(sheng)產(chan)保障，以設備的(de)(de)高效率保證產(chan)品訂單的(de)(de)響應速度(du)等。

通過(guo)“TPM活動(dong)小組(zu)”、“集團內部技術專(zhuan)家(jia)評定(ding)”、“設備綠色機臺(tai)評選(xuan)”、“資源存(cun)折”等活動(dong)推行提(ti)高設備的綜合(he)效(xiao)率(lv)，使整個集團的整體(ti)維修水(shui)平和(he)管理(li)水(shui)平得到(dao)了提(ti)高。

OEC管(guan)理(li)是(shi)海爾獨創的(de)一套管(guan)理(li)理(li)論，簡(jian)稱為日(ri)(ri)(ri)清(qing)管(guan)理(li)。O（Overall）意為“全面的(de)”；E（Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件(jian)事、每一天(tian)；C（Control and Clear）意為“控制和(he)清(qing)理(li)”。含義(yi)是(shi)全方位地對每個人每一天(tian)所做(zuo)的(de)每件(jian)事進(jin)行控制和(he)清(qing)理(li)，做(zuo)到(dao)“日(ri)(ri)(ri)事日(ri)(ri)(ri)畢，日(ri)(ri)(ri)清(qing)日(ri)(ri)(ri)高(gao)(gao)(gao)”，今天(tian)的(de)工(gong)作今天(tian)必須完(wan)成，今天(tian)的(de)效果應該比昨天(tian)有提(ti)高(gao)(gao)(gao)，明天(tian)的(de)目標要比今天(tian)的(de)目標高(gao)(gao)(gao)。

TPM強調全(quan)員參與，OEC強調每(mei)個人、每(mei)件事，它們的基本出發點是一樣的。所以，在海爾引(yin)進TPM活(huo)動之后，就迅(xun)速(su)將TPM和已經開展的OEC活(huo)動結(jie)合起(qi)來(lai)了(le)。

通過OEC管(guan)理法把(ba)所有的(de)設備保養目標(biao)(biao)分解(jie)到(dao)每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)身上，每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)目標(biao)(biao)每(mei)天都有新的(de)提(ti)高，這樣就可(ke)以使整個(ge)(ge)設備保養工作有條不紊地、不斷地增長。

海爾每個員工(gong)都(dou)有一(yi)張(zhang)“3E卡(ka)(ka)”（Everyone、Everyday、Everything）。每個員工(gong)干完當天(tian)的工(gong)作后填(tian)(tian)寫卡(ka)(ka)片(pian)，填(tian)(tian)寫完之后，其收(shou)入(ru)就跟(gen)這張(zhang)卡(ka)(ka)片(pian)直接掛鉤。

這張日清卡使海(hai)爾把整個(ge)的工作大目標分解落(luo)實到每(mei)個(ge)人身上。比(bi)方說海(hai)爾的冰(bing)箱共有(you)56道工序，545個(ge)責任區，這都(dou)落(luo)實到每(mei)個(ge)人。

海(hai)爾的冰箱倉庫共有(you)964塊玻(bo)璃(li)，每(mei)一(yi)塊玻(bo)璃(li)都有(you)責任人(ren)，這(zhe)就使得整個質量得到了保證(zheng)。

所以，在海爾全員參與TPM不是一句空洞的口號，而是實實在在的行為，變成了效益。海爾的TPM管理與OEC管理的結合，是海爾TPM活動的基礎管理模式。