作為精益生產的企業家、領導者、直接推動者和實施者，我們必須從領導者的角度思考精益的價值，從管理者的角度思考精益的實施。在這當中，改變難的還是自己，是自己對企業的使命與價值以及對員工在企業中角色的重新思考。

    精益變革的深入思考1、精益生產需要改變的不只是生產，從對5S的照抄，到理解、實現， 再到單元生產與單件流的實現……從剛開始凌亂的點滴改善，到現在系統化、流程化的改善。精益生產所帶來的決非是生產方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢？為什么5S的維持就那么難呢？……參加過好幾次精益生產的交流后，發現不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢？

    VSM不僅可以分析生產制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業的管理流程。重新思考我們的使命、價值、愿景與戰略，一下子豁然開朗：傳統工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用；但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

    從價值活動(dong)分析表來看：

    a）工(gong)作(zuo)(zuo)職責不再(zai)由傳統的(de)人事部(bu)去描(miao)述，而是完成價值活(huo)動(dong)(dong)的(de)需要。人事部(bu)不再(zai)需要憑空去編寫工(gong)作(zuo)(zuo)職責，工(gong)作(zuo)(zuo)崗位的(de)如何設定完全(quan)是價值活(huo)動(dong)(dong)鏈的(de)需要；

    b）工(gong)作職(zhi)責拉動工(gong)作能(neng)力，工(gong)作能(neng)力是為(wei)了完成工(gong)作職(zhi)責所需要的；

    c）工(gong)作職(zhi)責拉動工(gong)作方法，工(gong)作方法拉動了培(pei)訓(xun)管(guan)理；

    d )曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成；

    e）KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件；

    f）把(ba)一(yi)組連續(xu)價(jia)值(zhi)(zhi)活動，或是相關價(jia)值(zhi)(zhi)活動組成一(yi)個價(jia)值(zhi)(zhi)流動活動單(dan)(dan)元，這(zhe)個價(jia)值(zhi)(zhi)活動單(dan)(dan)元就是一(yi)個崗位(wei)；

   g）崗位管理拉動了(le)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理就(jiu)是為了(le)價值增值的需要(yao)，明(ming)確了(le)曰常(chang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，年(nian)終(zhong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)之(zhi)間的關系(xi)。

    這就要求我們傳(chuan)統的(de)管理方法必須時刻圍繞價值活動增(zeng)值的(de)需要來進行，而不是為了(le)管理而管理，傳(chuan)統的(de)管理與(yu)增(zeng)值之(zhi)間的(de)關(guan)系(xi)清晰明了(le)。