整理編輯：精卓咨詢精益管理培訓機構

精益生產或者TPS，是TOYOTA當初不得已的選擇，因為他們沒有辦法（至少沒有相應的資源：人力，財力）來實現大批量生產，遂自己摸索一套自己的生產作業模式，慢慢也演變成了自己的經營模式TPS。推已及人，TPS 后擴展至TOYOTA的上下游工廠，乃至全產業鏈，后來逐漸在市場多變的環境中大放異彩，在80年代，引起管理學家的廣泛關注，典型的研究者，如美國的沃 麥克等，而且形成了有關精益生產的理論，后逐漸由汽車行業展開至其他行業，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括醫院，銀行，等服務業，大 家熟知的樂購的母公司特易購（英國）則形成了自己特有的精益供應鏈，90年代被引入臺灣，2000年左右，也被大陸廣泛引進，TPS已被歐美多國引入，并 取得不錯的效果(以德國的VISSMANN為例，通過引進精益生產，由原來的600人降低到400人，生產效率提升1.5倍，而且快速反應能力顯著提 升)。

那么精益生產典型的過程是“流”，產品的典型特點是小批量，多品種。尤其是當品種多到一定程度，用通常的生產模式來實現精準的交期（精準到天），就會顯得很麻煩。要么，犧牲時間和資源為代價來實現交期，要么，無法實現即定的交期。基于管理的實踐和思考，在09年到2011年，兩年時間，先后完成了兩個不 同類型的管理咨詢項目，雖然兩個行業不同（第一個是以碳纖維材料的自行車制造，另一個是紡織行業，包括，織，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品種的 生產模式。第一個項目，是從操作示范區開始的，主要實現的局部單年流。第二個項目，主要實現的是精細級的計劃（面對小批量，多品種），實現了預期計劃（將 所有的訂單放進計劃）理論上不限，正常能排到3-6個月，后面基本上訂單就比較少了，大部分呈拖尾狀（個別訂單持續比較長的時間）。

由于精益生產，涉及到兩個“流”，兩個“流”是精益生產的關鍵點，也是必要的基礎，因為后續幾乎所有的活動或工作開展都是圍繞這兩個“流”來展開的。兩個流，一個是“信息流”，這個“流”是由基本單元組成的；由此展開，什么是基本單元呢？在這里稍展開一下，基本單元，是研發，生產過程的基本操作單元，比 如，生產機器，基本單元，可以是“臺”或“套”，這個“臺”或“套”的基本單元包含所在的訂單信息，技術信息，過程信息，質量信息。信息流是若干個基本單 元組成的。另一個流，是物理流，也就是實際上的物料，成品的走向（從原材料走向成品）。物理流同時也攜帶著相應的信息和信息流互為作用，物理流為信息流提 供支撐，信息流指導物理流的走向。精益的開始，就首先要著手構建兩個流，流一旦形成，我們就會看到諸多問題。一開始，注定可能不太順。比如，物理流中，有 沒有斷流？斷流如何處理？設置緩沖(為了不斷流而在某些工序保留一定數量的半成品)，緩沖的量如何設置？什么時候要強力干預？

兩個流形成了，然后，就會曝露很多的問題，品質控制的問題，生產計劃的問題，機器保養的問題，隨著問題一個個出現，然后一個個被消滅，流就會越來暢通， 速度也會越來越快（雖然，速度不是追求的最重要的目標）。可能有人會說，提到兩個流，為什么沒有提到效率，成本？這是一個很好的問題，因為當流形成到很順 的時候（也就是實際的節奏和生產計劃能夠很好的匹配），效率自然就會上升。

當然，在精益生產中，除了兩個關鍵點外，還有局部效率和整體效率的處理；我們的目的是整體或者叫系統達到最優。這時有可能需要犧牲局部效率來滿足系統的 最優。聽上去，有點矛盾，局部差了，整體怎么可能達到優呢？我們想想看，坦克的速度是由什么決定的？沒錯，鏈條的行進速度？鏈條的行進速度是由哪一個決定的呢？一定不是轉得最快的那一個驅動輪（坦克上有若干驅動輪），而是由那一個最快的驅動輪決定的。這樣，你就能明白，有時候，轉得快的輪子需要放下速度 來，和整體保持一致。在生產中，也就是由最慢的工序決定整個“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，會有什么后果？沒錯，是大量的中間庫存。剛 才提到的最快的工序，在精益生產中，我們稱之為瓶頸工序。通常，解決瓶頸工序有兩種方式，一種是提升瓶頸，另外加一個通道（擴線或進行外發）。當這個瓶頸 解決了，另外的瓶頸又會出現。

建立精益生產方式，是一個長期的持續的過程，由于它不僅僅是一種生產方式，更是一種經營方式，或許，還不被較多的人所理解，短期也未必能看什么效益來， 尤其是精益生產未成形之前。被證明，由一般生產過程渡到精益生產的時間，都是年來計的，正常是5-7年或更長。它需要我們共同的堅持，正如，當年TOYOTA，最近的案例是臺灣的捷安特（Giant），先后用了七年。