整理編輯：精卓咨詢TPM培訓機構

TPM是全員生產保全（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，TPM是一種漸進式的的管理體制，它繼承了美國的生產性維修（Productive Maintenance），又吸取英國“設備綜合工程學”的思想，又借鑒中國“鞍鋼憲法”中工人參加管理的方法等基礎上形成的。在20世紀60年代后期，日本汽車電子元件制造商——日本電裝（NipponDenso）最早將TPM技術引入生產領域。經歷了二戰慘敗后的日本，在短短幾十年間躍為經濟強國；同樣是隔海之邦的韓國，60年代經濟完全不如朝鮮，如今不但遠遠超過了朝鮮，還成為各國學習的典范。其原因不僅僅是科學技術的應用，實踐證明有效的管理方法和制度對公司的發展更為重要。近年來，福特、柯達、飛利浦等西方大公司紛紛推行TPM，推行TPM正逐漸成為生產型企業的潮流。

在TPM“東風西漸”的過程中，隨著技術和管理領域的不斷發展，TPM與TQM、ISO9000／14000、JIT、ERP等現代管理模式不斷地融合發展。TPM從開始生產部門單純的自主保全活動，逐步擴展到規劃、采購、生產、設備、安全、銷售等各個方面，已經逐步形成了由“自主保全”、“計劃保全”、“品質保全”、“個別改善”、“MP體系確立”、“事務改善”、“教育訓練”、“安全環境”等八大支柱。各支柱都有一套完整的推行方法，對企業進行全方位的改善。在實際推進中，依企業具體情況，一般選取其中一個或幾個支柱推進。

TPM是以設備的維護管理為切入點，通過所有員工積極參與的自主保全活動與不斷改善的過程，為企業構筑防患于未然的機制，它對降低生產成本，提高生產效率，改善企業經營管理，增強企業競爭力起著重要作用。TPM改變了維修無法盈利的傳統觀念，追求生產系統效率較大化，以實現設備缺陷為零、故障為零、事故為零為管理目標。

中國石油化工股份有限公司天津分公司是我國特大型石油化工聯合企業，是我國為數不多的年原油加工能力超千萬噸的石化企業之一。天津分公司擁有煉油、乙烯、熱電等10余套生產及配套裝置和科研、信息、經銷、消防等4個直屬單位，生產規模、產品產量、質量、市場占有率都有相當的競爭實力，在中國的石油加工行業中處于領先地位。但隨著我國正式加入世界貿易組織，關稅的減讓及石油市場開放的承諾，加速了我國煉油業和石油市場國際化的進程，同時也加劇了競爭的劇烈程度。政府保護的壁壘正在逐步消失。天津分公司面臨著越來越激烈的市場競爭。天津分公司與國外石化大公司相比，無論是在生產成本控制、產品質量控制，還是在企業管理、資源利用等方面都存在著一定差距。要想在日趨激烈的市場競爭中求生存、求發展，只有采用先進的管理模式，提高企業核心競爭力，才能適應快速變化的競爭形勢的要求。經過積極的準備，天津分公司成為中國石化股份有限公司第一個推行TPM單位。

結合TPM的基礎理論和其發展過程，以及國內外一些成功推進TPM活動企業的經驗，分析了天津石化公司管理中存在的問題。公司聘請了專業從事TPM咨詢的韓國TMI管理咨詢公司指導天津石化公司的TPM推行工作。在TPM的準備階段，咨詢公司TMI對天津石化各生產裝置的生產情況、設備的維護保運體系和現場設備的管理情況、備件材料的管理情況等進行了診斷。通過診斷分析掌握了現場的管理水平，有針對性的提出公司TPM活動主要改善的領域和改善的目標。同時公司專門成立了以公司經理為組長的推進領導小組及TPM推進辦公室,在深入分析現有TPM活動體系的基礎上，制定了天津石化公司TPM活動的推進計劃、推進方針和目標。

在TPM的導入階段，我們采用了“試點先行，先進帶后進”的指導思想，在公司設立了9個試點小組，率先對TPM活動體系的基礎活動進行了導入，在推進TPM活動的過程中，首先要使企業內形成良好的改善氛圍，創建利于革新創造的企業文化，設法促進員工廣泛積極的參與是順利推進TPM的前提條件。促進員工積極參與的最有效辦法就是開展小組活動和5S活動，通過5S和提案改善活動逐步引導員工尋找設備和生產現場缺陷，使員工經常思考如何去解決這些問題，通過與生產現場的持續改善和合理化建議活動融為一體，配以持續不斷的培訓和教育，使員工的綜合素養進一步提高，為自主保全活動的推進創造條件。

在TPM推進過程中，確定了從自主保全、個別改善、事物效率、安全環保、事務改善、教育培訓等幾個方面的逐步推進，按照5S活動為基礎，改善提案活動作促進，自主保全活動成規范，不斷改善是核心的思路推進TPM活動。在TPM活動體系建立的研究中，深入分析了推動TPM活動的必要性和困難，確立了既切合實際又行之有效的活動體系。在活動推進實施的研究中，我們認識到如果孤立地去推行TPM，那么TPM只能是附加的工作任務，甚至會造成與現有管理的沖突。推行TPM就必須將TPM與公司其它的管理體系有機融合，建立起自己的體系。天津石化從80年代以來一直推行由政府部門倡導的TQM，2000年通過ISO9000認證，2002年通過ISO14000認證，2002年推行HSE管理體系，2003年導入TPM。2005年3月在全公司內啟動了ERP（企業資源計劃）。天津石化在推行TPM的同時，從全系統的觀點構建企業管理模式，整合了HSE管理制度，對ISO9000內控文件進行了修正，將TPM方面的規范化文件整合為ISO貫標的C級、D級文件。

在推行過程中，我們發現TPM的三大指標對于化工企業不太適合，由于化工生產過程均在密閉容器進行，屬于連續化生產，一般的設備都有備用設備，OEE缺乏系統性，對于有備臺的設備片面追求MTTR和MTBF缺乏經濟性，造成保全活動中，為了追求維修速度產生了“以換代修”、“集裝配件”等現象，導致維修費用大幅提高。針對這些問題我們提出了基于TOC理論的IEE應用模型，將定性與定量相結合，有效地彌補了OEE的不足。

企業文化對TPM的影響也不容忽視。由于任何一種企業管理理論和管理模式都是特定的社會、經濟、文化、歷史傳統等諸多因素共同作用的結果。中國和日本、韓國等國的國情不同，這是不爭的事實，TPM的本土化已成為TPM成功與否的關鍵，對于TPM的本土化方面我們作了一些嘗試，取得了一些寶貴的經驗。例如對于困擾大多數推行TPM企業的“全員”問題，我們通過實際分析認為，在天津石化這樣的中國國企內完全依靠所有員工的自主參與很不現實，我們通過研究，采取了提倡和鼓勵“全員”參與意識，但不完全寄托在員工的“自主”參與上，而是根據企業的設備狀況、工人素質和技術水平，制定可以指導操作工人、維修人員及生產輔助人員“全員”參加作業規范，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的制度準則。在具體工作方式上不是從一開始就一味地追求“全員”的概念。

運用運營管理及相關的工商管理理論知識，在對天津石化公司進行詳細調研的基礎上，研究了天津石化公司TPM實施過程，對實施中遇到的問題的進行了深入分析和實際論證，并提出了相應的對策。解決了在國有企業推進TPM活動遇到的一些問題。作者希望此項研究能對今后天津石化公司的TPM推進工作有所啟示和幫助,能對情況相類似的中國企業推進TPM有一定的借鑒意義。