精益管理體系=方針管理+問題解決+日常管理

　　1、精益生產的主導問題

　　有些公司招聘一個生產副總或生產經理，就想實施精益生產；但是當你調查其組織架構圖時，你就發現：老板管業務和研發，老板娘管財務和采購，他多負責生產加上計劃、品質。然后我們就會發現，生產副總整天在和底層、中層、高層溝通，這樣的大環境，縱是天才，也是難從大事，何況大部分都是半桶油。

　　2、精益生產不是企業管理模式

　　精益生產只是一種系統理念或管理工具；精益生產是果，精益管理才是根。能掌控公司全局的高層領導人，如果對維系各部正常運作的各分部門的專業知識不精通的話，精益生產根本無法推行。生產的良好運作，離不開各部門的緊密合作與擔當；緊密合作，需要職業人員精通專業崗位技能外，做好自己的份內之事，還需要對一些部門之間的切合點作大的讓步以利于兄弟部門的高效運作。

　　這里面不可回避的就是本部門每讓一步，對系統雖然有幫助，但是因為讓了一步，從而使自己部門的工作負荷及壓力就增大一份，出現問題的概率及頻率都會在一定時間內有所上升，這對部門考核及責任部領導的威信都有著一定的負面影響。

　　如果兩個部門的直屬領導，對于兩個部門的具體運作沒有一定的深度理解和讀判能力，很容易依據“現實現象”，對兩位下屬做出不公的判斷，從而給后續的系統優化打上死結，造成各部為追求“政績”而相互麻木。所以，談精益生產模式，回避不了精益管理這個根本問題。

　　3、精益管理的實施先決條件為

　　高管理者必需對所領導的各部門具備一定的專業知識及擁有一定的評判能力，沒有這兩項能力，精益管理無法實施，精益生產體系也就無從建立。

　　所以我們經常能看到一個現象：在日企里面，專家從來都不是靠學歷能評定的，評定的原則基本上都是其工作經歷及具體成就，突出實戰經驗，弱化科學理論；這和日資以生產現場為核心的管理模式是密不可分的。

　　負責精益生產的人員或公司高層，必需要對整個系統的運作流程精通，且具備相當的研判讀判能力。在實施初期，以導入精益管理理念為主，使相關人員具備必需的知識、經驗、正確的系統認知；以價值增值為導向，循序漸進的推行集約型生產管理機制，特色培養一批有成長性的基層骨干，然后再等待時機，根據大環境，進一步的推行高效受控的管理機制和生產方式。

　　4、以客戶需求為核心

　　無論企業提供產品或是無形的服務，都是以滿足客戶的需求為目的。天行健管理公司認為：“企業經營的目標，在于滿足客戶的需求，獲利則是結果”。要成為“精益企業”，必須從客戶的立場了解“價值”的定義，凡是客戶不需要、不愿付錢買的，都是沒有價值或是浪費；

　　同時執行精益的一步，就是進行“價值流分析”，將產品設計、制造或服務提供的作業過程，畫出詳細確實的流程關聯圖，進行部門內或跨部門的作業價值流深入檢視分析，以確認并找出各項無附加價值或造成浪費的作業，并且致力改善和消除在產品制造或提供服務的過程中的各項浪費，同時集中企業資源，專注為客戶創造價值；如此，才能提供滿足客戶需求的產品或服務，使企業達到獲利和成長的目標。

　　5、必須制定衡量指針

　　經過價值流分析，確認并找出各項有附加價值、無附加價值、或造成浪費的作業項目，接下來要如何確保執行的成效，很重要的是必須就各項作業訂定明確的“績效衡量指針”，因為無法衡量，就無法改善。

　　通常企業導入精益生產，制訂或規范產品制造生產和裝配的衡量績效，以管理改善生產效率、降低成本。但事實上，除了產品生產效率以外，還有諸多其他的企業功能，例如：訂單作業、出貨作業、補貨作業、柜臺作業、請款發票作業、客戶服務，甚至征員作業等等，凡是攸關企業整體效能或滿足客戶需求的重要作業項目，精益(Lean)的理念和管理方法都同樣適用，但必須訂定明確績效衡量指針，才能有效管理，落實企業效率和成本的改善與競爭力的提升。

　　6、必須持續改善

　　豐田之所以能持續成長，成為領導全球、成功的汽車制造業者，不但在于導入了豐田生產系統，更要歸功于根深蒂固的豐田企業文化――“持續改善”，不但持續不斷地尋求更好、更快、更省成本的汽車設計與生產流程，提升競爭力；同時豐田持續改善的精神亦發揮在，不但重視今日客戶的需求，更持續不斷地發掘客戶明天的需求，甚至未來的可能需求；這項持續改善、精益求精的企業文化特質，讓豐田既能持續降低成本，具市場競爭力，又能不斷精進，掌握客戶的需求，以至持續擴大市場占有率，實現真正“獲利成長”的典范目標。

　　面對全球化經濟的快速擴張和挑戰，企業的競爭已毫無國界，因此“持續改善”已不僅僅是企業維持競爭力的選項；導入精益的理念和管理，成為一個“精益企業”，并建立獎勵制度，培養鼓勵員工積極主動尋求產品設計、制程、行銷、客戶服務等，為客戶創造價值的持續改善、精益求精、甚至再創新，已成為企業生存競爭的利器。

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