許多我國大型制作企業早在多年前就開始引進精益生產理念和實踐，比方開展精益生產理論訓練，選拔中心生產部隊到老練企業參觀學習，在生產現場推行精益生產的根本東西和準則，企業希望經過這樣的方式來完結生產管理才能的進步。

然而，許多在我國商場運營的企業（不只是國內企業，也包含許多外資企業）到目前為止在推行精益生產方面未能到達預期效果。它們的精益生產推行進程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以致于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合我國。

咱們觀察到的(de)遍及波折包含(han)：

對精益(yi)要素的了解和對東西的應用準確，短期見效快，但無(wu)法(fa)長時刻(ke)繼續

舉動(dong)看得見，可是改進效果無從衡量(liang)，無法確認(ren)投(tou)入產(chan)出比

為推行精(jing)益生產而(er)構成新的龐大安(an)排(pai)和團隊，反(fan)而(er)導(dao)致總(zong)體功率下降，因(yin)小失大

為(wei)了(le)精(jing)益而精(jing)益，生搬(ban)硬套精(jing)益東西和辦(ban)法，而未能進行有針對(dui)性(xing)的規劃(hua)和改進

生(sheng)產部(bu)(bu)分(fen)得不到其它(ta)部(bu)(bu)分(fen)的配合(he)，微觀環境阻(zu)礙精益辦法落(luo)地

中層(ceng)人員忙于日常事務，對精益生產敷(fu)衍(yan)塞責

一線工人未(wei)能從(cong)改進中見到好(hao)處，習(xi)慣(guan)于依(yi)照以(yi)往的經歷做事

企業在精(jing)益生產(chan)推行(xing)進(jin)程(cheng)中遇(yu)到(dao)上述種種問題，這其中固然有(you)我國制作業當時(shi)所處(chu)開展階段(duan)和企業特定生產(chan)環(huan)境的(de)原因。但導(dao)致(zhi)精(jing)益生產(chan)推行(xing)不能到(dao)達預期(qi)效(xiao)果的(de)更為(wei)底子的(de)原因是：企業沒有(you)從系統、務實(shi)的(de)視點來了解和落(luo)實(shi)精(jing)益生產(chan)。

精(jing)益生產(chan)是一種安排才能(neng)

其(qi)實，精(jing)益(yi)生(sheng)產的(de)(de)(de)(de)精(jing)華并不是僵化的(de)(de)(de)(de)、放之四海而(er)(er)皆準的(de)(de)(de)(de)現成東西、辦法和套路(lu)，而(er)(er)是企業生(sheng)產系統不斷創新和繼續改進的(de)(de)(de)(de)進程。這一(yi)進程需求各個層級甚至每一(yi)個人的(de)(de)(de)(de)參加，因而(er)(er)精(jing)益(yi)生(sheng)產從(cong)本質上而(er)(er)言(yan)是一(yi)種安排才能。只要當精(jing)益(yi)的(de)(de)(de)(de)準則和辦法內化為安排才能，企業才干從(cong)容應對(dui)層出不窮的(de)(de)(de)(de)問題并完結自(zi)我完善。

為了更好(hao)地了解精(jing)益(yi)生產(chan)，咱們首要來了解精(jing)益(yi)生產(chan)需求協助(zhu)制作企業首席生產(chan)擔任人答復的問(wen)題：

咱們(men)的(de)運營體現(xian)是否和客(ke)戶的(de)要求共同？

咱們的工廠(chang)是否在繼續有(you)用地推動(dong)本錢、質量(liang)以及交(jiao)給的改進？

在原材料等要素的本錢不斷(duan)上漲(zhang)的局(ju)勢下(xia)，怎么維持和改進(jin)毛利率？

為了進步(bu)產質(zhi)量(liang)量(liang)，咱們能(neng)做些什么？

怎么(me)保(bao)證工廠(chang)的生產安(an)全？

怎么改進(jin)零部(bu)件、在制(zhi)品和(he)制(zhi)成品的庫存(cun)管(guan)理？

咱們是(shi)否有用地(di)完結了跨部(bu)分(fen)的協(xie)同效應？

怎(zen)么發(fa)揮中層管理人員的能動性？

怎(zen)么下降一線工人的流(liu)失率并進步士氣？

上述問題(ti)(ti)都是企(qi)業(ye)生產擔任人日常關心的重要問題(ti)(ti)。企(qi)業(ye)需求環(huan)繞這(zhe)些問題(ti)(ti)搭建精(jing)益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉(zhuan)型(xing)理論指出，精(jing)益生產包含三大維度。

精益生產準則(ze)

經過汲取許多歷史經歷，精益生產現已構成了一些遍及適用的根本準則，比方消除糟蹋、柔性、零缺點、規范化等。這些準則又可以分為總準則、操作層準則、可繼續準則三大類。盡管這些準則具有必定的普適含義，但企業需求依據本身的開展戰略以及特定的生產環境對準則的內在詮釋、優先次序、組合等方面作出有針對性的規劃和調整。

例(li)如，生(sheng)產柔性關于汽車制作(zuo)(zuo)作(zuo)(zuo)業(ye)十分重要(yao)，但在(zai)(zai)大批量規范化的(de)(de)(de)電子制作(zuo)(zuo)作(zuo)(zuo)業(ye)中，生(sheng)產柔性的(de)(de)(de)重要(yao)程度(du)(du)就會(hui)下(xia)降許多，而(er)僵(jiang)化的(de)(de)(de)專用生(sheng)產線(xian)反(fan)而(er)愈加有助于進步質量和功(gong)率(lv)。又比(bi)方，職工(gong)授權關于工(gong)人(ren)經歷豐富且部(bu)隊安穩的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)十分有用，可是在(zai)(zai)職工(gong)流失率(lv)較高的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)中，職工(gong)授權的(de)(de)(de)內在(zai)(zai)需求(qiu)作(zuo)(zuo)出嚴重調整。關于后一類企(qi)業(ye)而(er)言，讓(rang)職工(gong)嚴格(ge)遵(zun)守操作(zuo)(zuo)指令也(ye)許是更(geng)好的(de)(de)(de)辦法，而(er)不能將改進操作(zuo)(zuo)和運(yun)營的(de)(de)(de)重擔交給經歷不多且盡職度(du)(du)不高的(de)(de)(de)一線(xian)人(ren)員。

生產準則是企業進行生產管理的高綱要。一旦確認，生產準則就會對日常的生產管理決議計劃發生嚴重影響。比方，一個在制品庫存高企的公司在確認以“流程導向”作為生產準則之后，其生產部分的重視要點就應是工廠全體產出的優化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司繼續識別和改進生產端到端的瓶頸工序，盡可能下降中間環節的在制品庫存，并對車間和人員的點評指標進行調整。

生產(chan)準則也意味著必要的取舍。許多(duo)企業(ye)(ye)都從(cong)前由于質量(liang)問題而挑選銷毀(hui)產(chan)品。這樣的做法(fa)體現了(le)企業(ye)(ye)在以(yi)(yi)質量(liang)為(wei)要點的階段為(wei)追(zhui)求(qiu)質量(liang)而不惜獻(xian)身(shen)交(jiao)給和(he)本錢(qian)。同樣，許多(duo)企業(ye)(ye)在追(zhui)求(qiu)交(jiao)給速度(du)和(he)緊縮本錢(qian)時也會以(yi)(yi)獻(xian)身(shen)質量(liang)為(wei)代價(jia)。假如企業(ye)(ye)一味追(zhui)求(qiu)交(jiao)給、質量(liang)和(he)本錢(qian)，則往往會構成(cheng)工人勞動強度(du)大(da)、薪酬(chou)待(dai)遇低等現象，進而帶(dai)來人員方面的問題。

要完結安全、質量、本錢(qian)、交給(gei)和(he)(he)人員的平衡開(kai)展(zhan)(zhan)，企(qi)業并不(bu)(bu)需求在各個方(fang)面(mian)都做到好。這就(jiu)要求生產擔任人和(he)(he)企(qi)業領導(dao)人具(ju)有作業經(jing)理(li)人和(he)(he)企(qi)業家的判斷力及魄(po)力，依據(ju)特定開(kai)展(zhan)(zhan)階段和(he)(he)詳細問(wen)題來(lai)確認生產準則(ze)的要點，清晰(xi)精益作業的方(fang)向，避免(mian)在不(bu)(bu)同目標之間游移不(bu)(bu)定。

生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)準則影響嚴重(zhong)，在(zai)擬定生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)準則的(de)(de)進程中企(qi)業(ye)(ye)上(shang)下需(xu)求(qiu)進行(xing)充沛的(de)(de)評(ping)論(lun)和交(jiao)流。生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)準則需(xu)求(qiu)在(zai)企(qi)業(ye)(ye)內部達成共(gong)同并得(de)到嚴格遵守，這(zhe)關(guan)于生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)部分的(de)(de)高(gao)效運作而言(yan)是至關(guan)重(zhong)要(yao)的(de)(de)。當(dang)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)嚴重(zhong)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)問題(ti)上(shang)面(mian)對對立時(shi)，必須參考這(zhe)些(xie)準則來(lai)進行(xing)決議(yi)(yi)計劃和取舍，從而大(da)(da)大(da)(da)下降交(jiao)流本(ben)錢。生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)準則可以(yi)協助企(qi)業(ye)(ye)從價(jia)值鏈(lian)端到端的(de)(de)價(jia)值發明視點來(lai)考慮生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)決議(yi)(yi)計劃，為企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)全體決議(yi)(yi)計劃優化提供(gong)依據。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產理論中常見的八大要素，包含：可視化管理、規范作業、物料轉移、設備管理、規范安排、質量管理、產品工藝以及安全健康環保。精益要素大致勾勒出生產管理的主要內容以及各個方面的常用辦法和東西。

這些都是一般性的辦法輔導。為了使這些東西和辦法在特定企業中發揮效果，就必須依據企業的生產內容和生產環境進行有針對性的規劃，以構成企業本身的管理機制。以質量管理中的質量門東西為例，這一東西的底子效果是盡早發現缺點并阻撓缺點在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質量門會涉及到許多詳細問題，比方：

由誰來擔任(ren)質(zhi)量門的(de)設置（生產還是質(zhi)量）？

質量門設置(zhi)在(zai)什么地方？

每個質量門查看的內容是什么？

當質量門(men)查看到(dao)問題后怎么(me)處理？什么(me)狀(zhuang)況下需(xu)求停線？誰有權停線？

質量門數(shu)據怎么(me)進行(xing)收集和反應？

質量問題(ti)怎(zen)么(me)進行追(zhui)溯？

反(fan)復呈現的質(zhi)量(liang)問題怎么(me)處理，由誰(shui)來擔任處理？

質(zhi)(zhi)量門在企業全(quan)體(ti)質(zhi)(zhi)量管理閉環(huan)中的角色是什么？質(zhi)(zhi)量門怎(zen)么與其它東西相結合(he)？

假如企業在(zai)(zai)質(zhi)量(liang)門管(guan)理(li)中(zhong)沒(mei)有理(li)順上述問題(ti)，不(bu)能從邏輯上充沛解(jie)釋質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)，也不(bu)能在(zai)(zai)實踐操(cao)作中(zhong)保證嚴格執行，而只是籠統地說“咱(zan)們在(zai)(zai)使用質(zhi)量(liang)門東西”，那(nei)么效果(guo)(guo)往(wang)往(wang)是質(zhi)量(liang)門沒(mei)有起到(dao)應有的效果(guo)(guo)，質(zhi)量(liang)問題(ti)在(zai)(zai)工位甚至車間(jian)之間(jian)不(bu)斷溢出。

因而，精益要(yao)素需求(qiu)以詳細(xi)的(de)流程(cheng)和定制化的(de)管(guan)理(li)機(ji)制作為保證。企(qi)業需求(qiu)在(zai)每(mei)(mei)個流程(cheng)中(zhong)載明每(mei)(mei)一步涉及哪(na)些(xie)人員、每(mei)(mei)個人員的(de)責任是什(shen)么(me)、流程(cheng)每(mei)(mei)個節點的(de)交給效果是什(shen)么(me)、每(mei)(mei)個流程(cheng)環節的(de)要(yao)求(qiu)時刻是多少(shao)、決議(yi)計劃的(de)升(sheng)級機(ji)制是什(shen)么(me)、每(mei)(mei)個人員在(zai)該流程(cheng)中(zhong)怎么(me)承受查核、對人員的(de)才能(neng)有哪(na)些(xie)要(yao)求(qiu)等(deng)等(deng)。

只要(yao)(yao)在精益東西和辦法經過流程和機制轉(zhuan)化為企業(ye)內部(bu)準則并被相關人員所(suo)承(cheng)受和把握之后，這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)的(de)(de)(de)效果才(cai)干充沛體現出來(lai)。精益要(yao)(yao)素(su)(su)(su)存在相似木桶理論(lun)的(de)(de)(de)效應，也便是說(shuo)任何(he)一個要(yao)(yao)素(su)(su)(su)的(de)(de)(de)短板都會對全體發生很大的(de)(de)(de)負面影響。企業(ye)必須(xu)重(zhong)視(shi)這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)中問(wen)題比較突出的(de)(de)(de)部(bu)分，并不斷(duan)地進(jin)行進(jin)步和改進(jin)，終推動生產(chan)管(guan)(guan)理水平的(de)(de)(de)繼續(xu)進(jin)步。管(guan)(guan)理要(yao)(yao)素(su)(su)(su)包含企業(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理文明、安排(pai)責任規劃(hua)、績效點評指標、人員管(guan)(guan)理才(cai)能(neng)培(pei)育等軟(ruan)性要(yao)(yao)素(su)(su)(su)。

管理文明需求結合企業的精益生產準則以及精益要素中的詳細管理機制規劃，識別出企業所希望的行為，并將這些行為與當時企業文明中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需求被制止、哪些行為需求遭到鼓舞以及需求加強哪些行為。詳細行為的改動需求企業管理層一馬當先并深度參加。

企業(ye)管理(li)層還應經過對(dui)日常細微行(xing)為進行(xing)及時鼓(gu)勵來逐(zhu)漸完結向企業(ye)希(xi)望行(xing)為的(de)轉化。這一進程(cheng)通常較(jiao)為綿(mian)長并需求很大的(de)耐(nai)心。許多(duo)企業(ye)往往由于在此進程(cheng)中呈現(xian)反復而挑選拋棄(qi)，終導致管理(li)文(wen)明(ming)轉型的(de)失敗。

安排(pai)和責任規(gui)(gui)劃必須從支撐一線工人高(gao)功率、高(gao)質量地完結生產作業這一根本(ben)意圖動身。因而，咱(zan)們(men)首要建議在安排(pai)規(gui)(gui)劃上采用自下而上的(de)辦法：先界說工位層級安排(pai)和責任，然后是(shi)班組和產線，后再是(shi)車間安排(pai)。其次，企業在生產安排(pai)規(gui)(gui)劃中(zhong)(zhong)需(xu)求(qiu)處(chu)理好各種(zhong)支撐輔(fu)佐(zuo)功能與生產中(zhong)(zhong)心功能之間的(de)關系。一切功能都是(shi)為企業開展服務(wu)的(de)，要突出其服務(wu)認識(shi)。

切忌為了監(jian)督和(he)監(jian)控(kong)某些責任而設定一些不增值的(de)安(an)排，或許(xu)構(gou)成監(jian)控(kong)功(gong)(gong)能的(de)官僚主(zhu)義，終導(dao)致生(sheng)產(chan)功(gong)(gong)能缺乏積(ji)極(ji)性，而支撐(cheng)輔(fu)佐(zuo)功(gong)(gong)能又不能發生(sheng)實踐價(jia)值的(de)局勢。三，要避免呈現管理起伏過(guo)大和(he)層級(ji)過(guo)多(duo)的(de)問題。

績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)規劃(hua)(hua)首(shou)要(yao)(yao)需求與安排(pai)和責任規劃(hua)(hua)相(xiang)結合(he)，經(jing)過績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)來促進安排(pai)和責任規劃(hua)(hua)的充沛落(luo)實。在(zai)這一進程中要(yao)(yao)避免將(jiang)遠(yuan)遠(yuan)超越查核(he)目標(biao)責任的指標(biao)歸入查核(he)之中。其次，查核(he)指標(biao)要(yao)(yao)將(jiang)效(xiao)果和行為結合(he)在(zai)一起，不只(zhi)要(yao)(yao)看到效(xiao)果，還要(yao)(yao)看到達成(cheng)效(xiao)果的方式。這是由于效(xiao)果在(zai)短(duan)期內存(cun)在(zai)必(bi)定的偶(ou)然(ran)性(xing)，只(zhi)要(yao)(yao)經(jing)過正(zheng)確的行為達成(cheng)的正(zheng)確效(xiao)果才具有可復(fu)制性(xing)。

三(san)，查核(he)指(zhi)標(biao)(biao)的數(shu)量(liang)不宜過多(duo)。據BCG的經歷顯現，當個(ge)人查核(he)指(zhi)標(biao)(biao)數(shu)量(liang)超過10個(ge)時，對查核(he)目標(biao)(biao)的鼓(gu)勵(li)效(xiao)果(guo)就會顯著下(xia)(xia)降。一般(ban)來說，中(zhong)層人員的查核(he)指(zhi)標(biao)(biao)數(shu)量(liang)好可以操(cao)控在7個(ge)以下(xia)(xia)。

一線工人(ren)活動率(lv)較(jiao)高(gao)以(yi)及中層人(ren)員(yuan)(yuan)缺(que)少是我國(guo)制作(zuo)業面(mian)(mian)對(dui)的遍及問題。在(zai)(zai)一線工人(ren)管理(li)方(fang)面(mian)(mian)，企業首要(yao)需(xu)求(qiu)處理(li)好(hao)生產(chan)(chan)淡旺季所帶來的人(ren)員(yuan)(yuan)需(xu)求(qiu)周期性改變(bian)問題，經過人(ren)員(yuan)(yuan)規劃和(he)(he)招聘上(shang)崗來應(ying)對(dui)用(yong)人(ren)需(xu)求(qiu)的彈(dan)性改變(bian)，從(cong)而在(zai)(zai)滿意生產(chan)(chan)需(xu)求(qiu)和(he)(he)進步人(ren)員(yuan)(yuan)利用(yong)率(lv)之間獲得良(liang)好(hao)的平衡。

其次，在(zai)人(ren)員活動性較(jiao)高的(de)(de)商(shang)場環境下，一(yi)味希(xi)望人(ren)員流(liu)失率(lv)下降(jiang)也未必實際(ji)，關鍵在(zai)于(yu)(yu)安(an)穩(wen)(wen)中(zhong)心部隊(dui)。培育和保護一(yi)支中(zhong)心生(sheng)產部隊(dui)關于(yu)(yu)企(qi)業而言至(zhi)關重要(yao)。這(zhe)樣(yang)一(yi)支部隊(dui)對(dui)確保安(an)穩(wen)(wen)的(de)(de)生(sheng)產質量起到(dao)了關鍵效果。在(zai)生(sheng)產部隊(dui)中(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)員管(guan)理方面，企(qi)業首要(yao)需求處(chu)理好(hao)人(ren)員的(de)(de)作業開展途徑(jing)規劃(hua)及交流(liu)。由于(yu)(yu)商(shang)場上中(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)員缺(que)少，人(ren)員的(de)(de)晉(jin)升速度較(jiao)老練商(shang)場水平要(yao)快許多，因(yin)而對(dui)中(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)員在(zai)企(qi)業內(nei)部的(de)(de)開展預期進行管(guan)理成為了進步中(zhong)層(ceng)(ceng)人(ren)員安(an)穩(wen)(wen)性的(de)(de)重要(yao)因(yin)素。

別的(de)(de)(de)(de)，企(qi)業(ye)需(xu)求依(yi)據中(zhong)層(ceng)人員的(de)(de)(de)(de)實踐需(xu)求以及對他們(men)的(de)(de)(de)(de)評估效果來建立具有(you)(you)針(zhen)對性的(de)(de)(de)(de)培育方式。更(geng)為重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)是(shi)，企(qi)業(ye)需(xu)求將對中(zhong)層(ceng)人員的(de)(de)(de)(de)培育和開展歸入其直接領導的(de)(de)(de)(de)查核之中(zhong)，使(shi)上級對下(xia)級的(de)(de)(de)(de)培育完結準則(ze)化(hua)。企(qi)業(ye)需(xu)求經過管理要素的(de)(de)(de)(de)規劃將前兩個維(wei)度中(zhong)的(de)(de)(de)(de)生產準則(ze)和精(jing)益(yi)要素進(jin)行內化(hua)，使(shi)各級管理人員有(you)(you)動力有(you)(you)才能(neng)去落實精(jing)益(yi)準則(ze)和精(jing)益(yi)要素，終使(shi)精(jing)益(yi)改進(jin)得以固化(hua)和繼續，從文明和行為上完結生產管理的(de)(de)(de)(de)轉型。這是(shi)企(qi)業(ye)在施行精(jing)益(yi)生產進(jin)程中(zhong)簡單忽視的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要作(zuo)業(ye)。

這項作業是將生產準則、精益要素以及企業的管理機制和人員才能進行有機結合的關鍵所在。假如這項作業缺失或許做不到位，往往會導致企業精益生產推動作業的失敗。