精益生產的產生給企業帶來了新的機遇和挑戰，企業面對這樣的先進生產方式，一定要把握好，精益生產已經受到了很多管理者的親睞，有的已經開始在做了，取得的成果還是不錯的，那么企業在做精益生產之前一定要對精益生產能有一個深刻的了解，這也是為了更好的做好精益生產，也是為了企業的更好發展，那么如何正確理解精益生產？下面具體說一下。

精益生產管理給企業帶來了很大的變化，也給企業帶來了很好的經濟效益，企業面對這樣的精益生產方式一定要好好的把握，不能不重視，只有運用到自己的企業中，才能為自己的企業獲得一定的效益，才能解決企業存在的問題。

我們觀察到的普遍挫折包括：

1.對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續

2.行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比

3.為推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

4.為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良

5.生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地

6.中層人員忙于日常事務，對精益生產敷衍了事

7.一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經驗做事

精益生產不管用原因：

一、沒有做好5S/6S管理

很多人都喜歡問：“你知道5S中的清掃主要是干什么嘛？”大多數人的回答是：“清掃垃圾，讓現場變干凈”，這哪是5S中清掃的完整概念！如果只是讓現場變干凈，那5S是不能成為風靡全球的管理工具的。許多推行精益生產的企業也是如此，連5S的概念、工具都沒有理解清楚，是不可能做好5S的。更不要談做好精益生產了。

一個不重視5S管理的企業，是根本實現不了精益運營管理的，5S管理是精益改善的基礎。只有扎扎實實地做好企業基礎管理，才能有效地推進精益生產。所以想要做好精益生產那么就得做好5S管理。

二、企業不注重基礎管理

許多企業高管總是不耐煩地告訴咨詢師“三年的精益轉型太久，我們企業要力爭一年之內實現精益轉型”。做精益咨詢快10年了，我還沒有看到有哪家企業一年內成功實現精益轉型的，要知道豐田做精益已近百年，而這種急功近利地匆匆忙忙搞精益，當作運動來做精益，我可以肯定地說，失敗是必然的。推行精益生產的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力，切忌草率上馬。

三、思想觀念未轉變

企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。要明白精益不是神話，要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。也不要認為推行精益是不花錢，適當的人力物力投入是為了更好地為企業創造價值。

四、對咨詢顧問依賴思想嚴重

許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確，“內因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業的管理層是內因。顧問會受到以前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。因此，了解企業實際情況的永遠是企業自身。

五、推行精益沒有跟績效管理相結合

推行的改善項目是否符合企業與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。績效考核指標是績效整合管理的基礎。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標與愿景，要做正確的事。中基層主管要學習訂定KPI及相關計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態。結合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應”！

精卓企業推出的7S精益管理就是一套科學的，行之有效的管理方法論及實用工具系統。通過7S精益管理持續推進，提升企業的創新能力，改善人員素養，內強素質、外塑形象，助力企業創造社會價值。