在未推行6S管理之前，公司車間或者辦公區域每個崗位都會出現各種各樣的不良現象。如不對其進行管理，即使好的設備也將很快列入不良機械的行列，等待維修或報廢。要從簡單適用的6S管理開始；其必要性主要體現在以下幾個方面:

一、車間6S管理的必要性：

1、對于管理人員來說，6S管理是基本能力。現場的管理，說白了不外乎是人、機、料、法、環的管理,做好6S管理，能夠讓現場井然有序、把異常率降到少，這樣員工才會心情舒暢。

6S是管理的基礎。6S管理的好壞是銜量企業能力高低的重要指標，6S做不好的千部和員工，其它工作也做不好有效的推行6S 管理，管理者和員工就會發現，如此簡單的6S 管理競然有這么大的效果，在此推行的過程中，企業各層級的管理者的現場管理能力將會有很大提高。

2、對于員工來說，6S是每天需要的工作,這個必要的工作如果沒有做好，工作崗位就會混亂，工具找不到，設備經常壞，物料常出問題，生產不順暢，投訴經常有，無論怎么忙都是瞎忙，沒有效果。在這種現場工作的員工呆得憋氣，老總看到生氣，客戶一旦光臨，也會失去下訂單的勇氣，6S管理每天的工作，不是忙時忘記、閑時做做,更不是額外的多此一舉。

3,對于企業來說，6S是一種態度，企業要達成自己自大，首要條件是具備核心的競爭力。企業核心的競爭力是什么呢?不是決策能力,也不是營銷能力，而是執行力。沒有執行力，一切都是空話。執行力的高低，取決于紀律性的高低。所以6S是一種態度，為了形成有紀律的文化，須表明態度，這種態度是不怕困難，把想到的做好,把做到的做好。

4、對于行業來說，6S是競爭力，把它融入到日常管理中去，便其形成一種企業文化,可以大大提高企業的競爭力。如果企業不能夠深入了解6S管理對企業、對員工的意義,那么結果就會成為:把推行6S管理變成走過場，搞形式，使企業內部人員上有政策下有對策，導致6S活動變成搞大掃除一樣，走入形式主義的誤區。

企業想提高工作績效和管理水平，就應該尋求一種能在很大程度上影響質量文化，管理體系和個人能力的這三者的管理模式。6S管理正是這種的管理模式，它是質量文化，人員現場管理能提升的基礎。6S管理是投資少，原理雖簡單的管理活動和模式。6S理念在我單位實踐的一年多里，也充分證明了其存在的必要性和合理性。

二、車間6S管理推行步驟：

1.選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。    

2.畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。

3.開展持續改進研討會

如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。

須把“出錯保護＂（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。    

4.營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立文化改變，這顯然是不現實的。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板＂工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而要使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5.推廣到整個公司

精益管理利用各種工業工程技術來避免浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。  

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