整理編輯：精卓咨詢精益生產培訓機構

經理們在有組織、有計劃、有步驟地推進企業5S活動時，若能重視以上這些經驗和原則，那么員工們就能早

日達到5S的“素養”境界。到那時，再引入TPM或者精益生產，幾乎是手到擒來的事。

　　我國人民為什么勤勞卻不富有?這個話題近年來深深地困擾著我們。專家學者，特別是經濟學家，從很多方面

做出了解釋。比如，有人認為那是因為制度和機制不完善，導致市場交易成本過高，進而導致人們停止交易、不

愿投資。

　　作為一名制造業人士，我有另一種解釋：我國人民的辛勤和汗水之所以沒有換來夢寐以求的富裕，一個很大

的原因是我們的生產效率仍然十分低下。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國發展高層論壇’’上說，我國目前勞動

生產率只有美國的4.38%，日本的4%，德國的5%多一點。也就是說，這些發達國家的人均產出，相當于我國20

多個人的產出之和。

　　在我們相對發達的制造業，差距也甚為顯著。以汽車業為例，2002年我國東風汽車公司的勞動生產率為人均

3輛車，而早在1993年，日本豐田公司已經達到人均33輛。

　　如果按照生產率來定工資，那么我國人均工資是發達國家的3.3%~4%也不足為奇了。

　　然而，即使是這種建立在勞動力低廉之上的辛勤優勢，在最近一兩年來也開始面臨無法持續之憂。勞動法規

的日益完善，讓很多企業開始感到勞動力成本的壓力;近鄰更低的勞動力成本，大大削弱了很多企業討價還價的能

力;人民幣的升值，也讓很多企業的國際競爭力受到影響。

　　龐大的廠房內緊密安排著機器、少量庫存、工人以及物流通道，沒有任何不必要的物品，也見不到成堆的在

制品。每20分鐘就有物流工送來生產計劃(看板)和相應原材料，并取走已完成產品。顯眼處的安燈(Andon)系

統，清楚地表示著客戶需求的節拍、完成狀況以及各工序的生產狀況。偶爾綠燈會變為灰黃燈，表示出了問題，

但幾秒鐘內現場管理人員就會出現在黃燈指示的工序旁，和操作人員一起解決問題。通常只要1~2分鐘，黃燈就

會變回綠燈。

　　工廠內所有的人、機器、原材料及成品，都在以客戶的需求為節拍井然有序地流動著，就像一曲令人賞心悅

目的交響樂。

　　在參觀過程中，社長熟悉地介紹著個個有員工提出并完成的改善點。那些員工因工作無法回應，但臉上蕩漾

著笑容，眼中充滿了自豪。

　　5S與好的制造的本質

　　包括整理、整頓、清掃、清潔和素養共5個步驟或階段，因為這5個詞都以S開頭而得名(參見副欄“5S的定

義”)。要有效實施5S并以此為基礎達到高級的制造水平，我們首先要對5S有一個正確的認識。

　　很多廠長經理一聽到5S，都會感到不以為然甚至失望。他們感興趣的是高深的理論和復雜的體系，越讓人難

以理解的東西，他們越是感到興奮。比如，一提起六西格瑪、價值流圖析，他們就會豎起耳朵。可結果呢?由于

理解并不透徹，但更多的是因為基礎薄弱，失敗多于成功。

　　我到過一家跨國公司的工廠，整個工廠就像一個精益工廠的大展臺，嶄新的顯示屏上顯示著當天的任務完成

情況，安燈、看板、活動板之類的工具也一應俱全。我轉了一圈之后，對工廠的外籍廠長說，你的工廠并不精

益。他點頭表示同意——可為什么會得出這樣的結論?

　　“因為你在這里很難找到持續改善的痕跡。”我回答說。如果該廠很好地實施了5S管理，并在這個階段就植入

了持續改善的DNA，那么就不會出現這種“精益其外，平庸其中”的表面文章。

　　很多經理人正是沒有看到5S與精益生產的密切聯系，所以往往把5S活動誤認為是一場大掃除，只不過這種大

掃除有一個時髦的名字。

　　從表面上看，5S的有些活動和大掃除的確沒有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實會找出大量不必要的

東西，如報廢的工具、好幾年都沒動用的原材料、已經喪失使用價值的清潔用具等，多年沒有徹底清掃過的地面

也會來一次完完全全的清掃。但實質上，5S和TPM/TPS的本質沒有什么不同。我們前面說過，工廠的文化

是想方設法鎖定和消除浪費，這也正是5S的本質。

　　其實，我們從整理階段就在開始消除浪費——拋棄不必要的東西，就是釋放以前被占用和浪費的空間。

　　我們在一家民營化妝品企業做咨詢的時候，廠長告訴我們，工廠現在有四個倉庫，由于生產擴大，因此準備

增加一個1，500平方米的倉庫。我們走進車間和倉庫，卻只見地面上橫七豎八地擺著各種原材料、工具、包裝

箱，以及一些已無法辨認的物品，幾乎讓人無法下腳。工人們就在這個迷宮一樣的空間里穿行，有時還要跳起

來才能跨過去。

　　考察過后，我們建議把四個倉庫中的一個完全清空，然后鎖上，因為有三個倉庫就足以容納現有原材料、成

品和工具。這位廠長最初覺得不可思議，但經過整理和整頓，果然像我們所說的一樣，三個倉庫不僅完全夠用，

而且其中一個還空著一半。也就是說，該廠此前實際上浪費了一個半倉庫。可悲哀的是，這位廠長還渾然不知。

　　到了整頓階段，我們要按使用頻率的高低，將必要的物品依次放在離生產線最近、較近和較遠的地方，較大

限度地節省搬運和跑腿的時間。通過整頓，較大限度地減少尋找、搬運和跑腿的時間，貫徹的更是杜絕浪費的思

想。在實際工作中，時間上的浪費是非常驚人的，其中很大一部分時間就浪費在尋找、搬運和清點上。

　　有一次，我們給一家包裝材料廠做5S培訓，卻因為會議室的鑰匙找不到，不得不臨時換地方。管鑰匙的人員

后來告訴我們，他花了兩個小時終于把鑰匙找到了。我們打趣說，你一天8小時只夠找4把鑰匙。如果他做過整

頓，就不會浪費這么多的時間。

　　居高臨下，勢如破竹 要保證實施成功，首先是管理層要相信這套方法，并要有實際的投入和行動，而不是僅

僅在口頭上做出一些承諾。

　　我認識一個篤信5S的廠長，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫上了定置線。受可視化管理的啟

發，他還下令拆除所有文件柜的門。他說：“黑暗和封閉的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。柜門拆除了，

不僅便于尋找文件，也消除了藏污納垢之所。”會議室和經理辦公室的門，他也要求做成透明的。“這樣你不用敲

門，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，較大限度地節省了你找人的時間和溝通的時間。”他這樣解釋。

像他這樣的人，可以說5S水平已達“素養”一級，即使不去他的工廠，你也能夠推測出那里面會是一個什么樣子。

　　是一種現場管理方法，而現場管理離不開經理們的身體力行。我在這方面曾經有過一個深刻的教訓，那時我

還在一家企業擔任廠長，工廠正在接受日本設備維護協會(JIPM)的TPM審計。由于準備充分，頭兩天的審查非常

順利。可到了第三天，日本專家開始發難：“我們這兩天在生產線上看到的都是一線工人，怎么沒有看到你們的

管理人員?”

　　生產任務最緊張的時候，是最考驗管理層是否真正重視5S的時候。有很多信仰不堅定的廠長經理在這種時候

會下命令說：“任務繁忙，大家就不做5S了，把省下的時間放在生產上吧。”這個決定，等于是判了5S的死刑。

因為這表明5S是無關緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。

　　正確的邏輯應該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把5S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要

用5S來保證生產線不出問題。在最繁忙的時候也堅持5S，這才能體現管理者對5S的承諾。

　　以點帶面，星火燎原。 一些經驗不足的經理在實施5S時，為了盡快與過去決絕，經常一開始就全面鋪開。從

我們了解到的情況來看，這種方法常常“欲速則不達”。最好的方法是從一條示范生產線人手，等成功后再大范

圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

　　首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動。一條生產線所涉及的人員、設備、流

程、區域和經費都比較有限，這將大大降低管理者進行管理和資源調配的難度。

　　其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項目進行下去。所謂“百聞不如一見”，

當示范線經過5S活動的洗禮，以全新的面貌呈現在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓課上受到

的觸動大得多。

　　最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續改善原則的做法。根據我們的經驗，示范線的5S活動，

常常也不能一次就成功。經理們和工人們往往要經過多次摸索和試驗，才能找到成功的門道。掌握了這些成功

的門道，并將它們復制到其他生產線上，就可以降低項目失敗的風險。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，

成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。

　　我們的一位客戶就因為沒有遵循循序漸進的原則，有過一次失敗的經歷。當時，該公司共有5家工廠，為了

盡快通過3S審計，以達到客戶的要求，公司的最高管理層決定在5個工廠同時實施5S。可是僅僅半年之后，項

目就無法往下推進了，于是向我們求助。我們在做診斷評估時，發現生產現場仍然堆放著很多報廢的機器和其

他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識到，他們連1S的水平都還沒有達到。

　　沒有評估，就沒有管理。 評估是實施5S必不可少的推動力。就像沒有了考試，學校的學習系統將崩潰一樣，

沒有了評估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action;計劃—實施—檢查—處理)循環就會斷裂，造成持續改善

計劃原地踏步甚至倒退。

　　但是，評估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評估給員工施加適當的壓力，也要避免把評估變成一根制度

性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對持續性改善的注意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評估的藝術。

　　5S的評估大致包括對5S培訓效果的評估、5S的審計，以及日常的定期評估。我們在實施5S時，為了檢驗員

工經培訓后對相關知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸

情緒可想而知了。可是，我們不妨設想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣?在上海的一家工廠中，

就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進開了個好頭。

　　在審查工廠是否達到3S水平時，公司的高管一定要參加到評估小組中。一方面，這一舉動體現了最高管理層

對5S的真正承諾。另一方面，最高管理層的參與，會讓中低層經理更加認真地對待評估。而為了不讓評估淪為走

過場，評估表中的各項內容必須非常具體，不應出現無法打分或者難以打分的情況。

　　對于3S的審計評估，我們主張“開卷考試”。首先，由55推進委員會把評估表發給員工和經理，告訴他們評估

的時候只會考察評估表中所列舉的項目。至于何時接受評估，我們也建議將決定權交給員工。如果員工的5S小組認

為自己的3S水平能夠達到甚至超過90(滿分為100分)，那么就可以提請上級(如生產經理)來做評估。如果生產經理的

評估在85分以上，則可以請最高管理層和外部咨詢顧問來評估。最后的評估如果在80分以上，那么就算順利通過

3S審核。

　　這種檢查方式，把主動權交給了員工，檢查的內容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區別。突擊檢查完全

把員工假想為“不聽話”的壞蛋，檢查的內容也盡量保密，以便在檢查出毛病后讓員工們感到難堪。實際上，以

將信將疑甚至敵視的態度對待員工，也是持續改善文化的大敵。如果經理們不相信員工有進取心和上進心，也就

不會相信員工能夠在沒有高壓的情況下做好本職工作。這樣一來，“自主維護”的高級制造階段如何才能實現?

　　對于常規性的評估，也不可僅限于打分。我們見過一種將評估與持續改善直接掛鉤的辦法，非常富有創造

性。在一家鋁制品廠，經理們每周都要進行一次5S評估。每次評估完成后，評估者都會和被評估者一道確定幾

個改善點。在下一次評估的時候，會先檢查這幾個點是否得到了改善，然后用改善率乘以這次評估的得分，得

到評估的總分。這就意味著，如果改善率為0，那么即使這次5S的評分達到了100分，最后的總分也只能是0。

　　當然，還有一點非常重要，那就是把評估固定在流程中，定期地、經常性地進行。在5S素養沒有形成之前，

如果不定期地進行相關的評估，那么員工很快就會故態復萌。

　　獎勵認可，動之以利。評估之后沒有激勵，5S也會失去持續前進的動力。這個道理，不獨于5S如此，對于

TPM或者精益生產方式也是如此。因此，在實施5S的時候，管理者應特別重視獎勵和認可系統的設立。

　　對員工的獎勵有很多種形式，用得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結果掛鉤。比如，工

廠把員工獎金的20%拿出來，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20%。

　　或者，工廠也可以把節省下來的維修費用作為5S的獎金。通常，隨著5S活動的深入，機器的故障率也會降

低，從而減少維修的費用。而這省出來的維修費用，可以用在5s22作的獎勵上。

　　工廠如果在5S的實施過程中，同時開展“合理化建議”、“一點課程”等活動，那么更不應該忽視獎勵和認可。

一些工廠常常設有意見箱或合理化建議箱，但是大多數都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：

一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣;二是員工提出的建議被采納之

后，企業并沒有對之進行認可，這也會打消員工的積極性。

　　要解決第一個問題，可以考核合理化建議的采用率。對于第二個問題，則需設立獎勵和認可系統，以激發員

工的智慧和熱情。我們在一家電器制造公司實施TPM時，對此就有深刻的體會。這家公司開展合理化建議活動之

后，起初收集到的建議非常少。盡管這樣，公司的管理層還是根據我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以隆

重表彰，并評選出了季度的最好建議。

　　最高管理者親自頒獎、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎品，不僅讓獲獎者很有成

就感，更讓那些有很好的點子但持觀望態度的員工生出了競爭心。結果第二季度，不僅合理化建議的數量大增，

而且這些建議的質量也大有提高。

　　一管就死，放開才活 在很多廠長經理看來，一線工人與沒有情感和智慧的機器毫無區別。好像是要配合這種

負面期望—樣，基層在長期受到壓抑后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無亮色。

　　但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們在國內—家日化公司聽到過這樣一個故事。工廠接到渠道

商的投訴，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快解決這個問題。工程師們

經過若干天的奮戰，設計了一套由一臺x光機、一臺高精度監視器和兩名工人組成的空盒識別系統。這樣，流水

線上只要有空盒經過，工人就會在監視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個解決方案：買一

臺風扇，對準流水線吹風，重量很輕的空盒就會被吹走。

　　"5S管理"的思路非常簡單樸素，它針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導從小事做起，力求使

每位員工都養成事事"講究"的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。

　　5S分別是日文的第一個字母，它們的含義是：

　　整理(Seiri)：區分必需品和非必需品，現場不放置任何非必需品。

　　整頓(Seiton)：將必需品放于任何人都能取到的位置，使尋找時間為零。

　　清掃(Seiso)：使工作現場干凈清潔，將設備保養得干凈完好。

　　清潔(Seiketsu)：將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。

　　素養(Shitshke)：養成良好的習慣，即養成具有高效率和安全意識的習慣。