一、班組建設與精細化管理的意義：

在企業中，經常聽到廠長或車間主任抱怨，公司的管理制度或生產安排很難落實下去，或者不能落實到位，每天一天忙到晚很累;班組長和員工素質不高，班組管理很難，節能降耗成效不大。班組管理是企業管理的基礎，企業管理的各項管理制度、作業及工藝標準要班組來落實;大量的記錄、統計臺賬等都在班組內完成。班組是生產一線基層的單位，清楚生產中的關鍵及潛力所在，是企業革新、挖潛的主陣地和試驗田。企業管理制度的完善程度需要到班組中實踐、檢驗，存在的問題與不足之處，也易在班組中反映出來，班組各項工作的水平反映了整個企業經營管理水平。因此，加強班組管理工作，是提高企業管理水平的關鍵。

二、班組建設存在的問題：

1.重數量輕市場：班組只以完成生產量為目的，員工多干多得，對市場需求漠不關心。不能按訂單生產，現場混亂，準時化生產、精益化生產無法實現。

2.重產出輕成本：班組關心的是怎樣把產品生產出來，而不考慮怎樣降低成本，現場浪費大，制造成本居高不下。

3.重經驗輕改善：班組喜歡靠自己過去的經驗、知識和直覺來做事，很難接受新的管理工具、方法體系和工作模式，不善于發現問題、解決問題。合理化建議少，員工創新改進意識不強，班組管理水平徘徊不前。

4.重技能輕管理：班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎管理薄弱，管理不到位，執行力不強，導致企業很多新的管理思想不能落實到班組中。不重視班組長培訓和選拔，滿足于現有的管理模式。

5.重局部輕整體：班組往往以各自為中心，以班組工作便利為出發點，對企業缺乏系統理解。缺乏戰略目標指引，缺乏團隊精神，缺乏合作意

三、班組建設如何實現精細化管理:

一、認識精細化 關注重點和細微

首先，對“精細化管理”要從思想上重視它，積極接受它。對自身來說，精細能體驗個人的精明、細心的工作作風，能培養個人嚴謹扎實的工作風格，對待工作高標準、嚴要求，努力做到盡善盡美、精益求精。精細不是小氣，是一種深度、一種拓展。它能培養人的一種深層次的文化，延伸成為個人的內在氣質、工作習慣和素養，為以后工作、生活鋪就平坦的路。對于企業精細化管理來說，是企業為適應集約化和規模化生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施計劃、決策、控制、考核的一種科學管理模式。在管理上“精雕細琢”，充分調動員工的積極性，運用現代管理手段和方法，把技術管理、設備管理、安全管理、勞動管理、經濟分析等抓細抓實，做到“細”。

二、有序管理健全制度逐步推行班組精細化

有序管理的重點是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意識，包括權利和約束，通過梳理自己負責的工作內容，明確職責，掌握正確的工作方法，建立規范的工作流程，尋找工作和服務上的差距，并采用循序漸進的方式做細、求精。用精細化管理審視低效率、低效益的日常工作，并根據重要性和影響面確定改善的內容和目標，尋求突破點。因為，任何一項新工作、新任務、新項目、新技術、新工藝，都應當全新地將精細化管理灌入其中，確立新方法，建立新標準。方法和標準，就要依靠健全的制度，規范的標準制度，這不僅是指導，更重要的是約束和規范人的行為，并提升成為精細化管理工作的基礎保障。從健全制度、夯實基礎管理、統一標準著手，不斷提高管理者的預測和控制能力，不斷向目標靠近。

三、班組精細化管理要有長久性

長久而堅定地實施精細化管理，應當有嚴格、可操作、有效的監督手段，否則會影響執行效果的評判。在“精細化管理”整個系統過程中，我們還應當及時地挖掘和發現執行中存在的問題，探索好的解決方法，科學持久地改進，將決定的事做正確。推進精細化管理，既是對傳統粗放管理工作的警示，也是對發展新階段管理工作提出的更高要求和標準，搞精細化不是形式，而應當付諸于行動中，不斷學習，不斷提高，使精細化管理成為我們共同的自覺思維和行為，并不斷完善和發展精細化管理的內涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，適應競爭和發展環境的變化。

四、運用精細化管理，提升班組具體工作質量

安全管理實施精細化:第一，要加大安全監督、檢查的力度，及時排查和消除事故隱患，認真分析各種生產事故，吸取教訓，舉一反三，全面檢查安全責任是否落實到位、安全措施是否得力、事故隱患是否存在、“四不放過”是否真正做到位等。扎扎實實地抓好安全工作，長期堅持查“六源”活動，并形成PDCA的閉環控制，確保安全生產過程的“細”與“實”。第二，班組安全管理的精細化，重點內容在現場管理。

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